10 refleksji o marketingu w firmach rodzinnych #marketing

Spotkanie zarządu trwało kolejną godzinę. Bardzo duża firma rodzinna, chłopaki zaczynali w zasadzie od zera. Szybki rozwój, duża sprzedaż, świetne zyski, nowa siedziba – klasyk.

Planują duże zmiany strategiczne, szukamy alternatywnych sposobów rozwoju. Jest fajny klimat, dobry flow, rozumiemy się – wszystko jak trzeba. Wydaje się, że idziemy w dobrym kierunku. Robimy przerwę. Szef sprzedaży bierze mnie na chwilę rozmowy.

-Jacek – mówi ściszonym głosem – on tego nie ogarnie.
-Kto?
-Nasz nowy szef marketingu – mówi szeptem jak w konspiracji
-Jak nie ogarnie? Bystry jest, wszystko notuje, kiwa głową i śmieje się, kiedy trzeba – dziwię się.
-Słuchaj, wiesz kim on jest? – zawiesza głos.
-A skąd! – odpowiadam.
-To świeży szwagier prezesa. Od miesiąca. Wiesz, błyskawiczna kariera. Tydzień na magazynie, potem tydzień jako szef logistyki i tydzień temu został szefem marketingu. Prawa ręka właściciela. Gość może jest miły, ale kompletnie się nie zna na tej robocie.
-Chcesz zająć jego miejsce? – patrzę mu głęboko w oczy – jako szef sprzedaży podlegasz pod niego.
-Nie o to chodzi. Siedzę w tej firmie od lat, ale nie należę do familii. Wyżej nie podskoczę, A on będzie torpedował każdy pomysł, który nie będzie mu leżał. A ja nie potrzebuję wojny. Nie chce zmieniać pracy. Dobrze mi tu.

Rozwój i sukcesja firm rodzinnych

Dziś przez komunikator rozmawiałem z pewną fajną dziewczyną, która opisywała swoje perypetie zawodowe. Zainspirowała mnie do napisania swoich 11 refleksji o marketingu firm rodzinnych. To moim zdaniem ważna kwestia, szczególnie że wiele organizacji znajduje się w fazie sukcesji. Jednym z najpoważniejszych problemów jest zdefiniowanie tam nowej roli marketingu. Tutaj polem konfliktu jest doświadczenie zarządzających (rodziny) z ostatnich 30 lat. Odnieśli sukces w swoim modelu zarządzania, który bezdyskusyjnie uważają za genialny i sprawdzony. Wielu panicznie boi się ryzyka zmian. Inni są przeświadczeni o własnym monopolu na cudowny sposób na sukces. Jeszcze inni mentalnie nie rozumieją dynamicznie zmieniającego się marketingu. Dla wielu 50-60 latków całe to zamieszanie z marketingiem internetowym jest postrzegane jako dodatkowy koszt. W ich oczach, skoro sami nie używają mediów społecznościowych, marketing automation czy sztucznej inteligencji w marketingu – to nie muszą tego robić w firmie. Wielu ważnych dziś procesów czy strategii nie wdrażają w życie, bo po prostu nie rozumieją jak zmieniają się zachowania klientów. Szefowie marketingu stoją tu na pierwszej linii frontu, a brak przekonania zarządu (właścicieli) skutkuje narastającą frustracją, totalną demotywacją, rozgoryczeniem, zmianą pracy lub zrezygnowaniem i akceptacją istniejącego stanu rzeczy. W mniejszych miejscowościach, praca w większej, prywatnej firmie bywa dla szefa marketingu jedyną alternatywą, co może rodzić wiele problemów.

11 refleksji: marketing firm rodzinnych

  1. Rodzina to władza. Szwagier będzie wiedział lepiej niż obcy. Zdanie szwagra, z racji powiązań wewnętrznych, bywa kluczowe. Interes firmy oznacza interes rodziny, co jest też interesem szwagra. Jeżeli obcy ma inne zdanie niż szwagier to nawet jak okaże się, że ma rację – to szwagier zrobi wszystko, by rodzina przestała lubić tego delikwenta.
  2. Pieniądze – lepiej płaci się rodzinie. Rodzina w firmie jest elitą. Nierzadko elitą oligarchiczną. Kluczem płacy nie są kompetencje, ale fakt przynależności do rodziny.
  3. Zatrudnienie. Lepiej zatrudnić członka rodziny. Mnóstwo krewnych i dalekich kuzynów będzie miało zawsze większe szanse, nawet przy równych kompetencjach. Właściciel firmy doskonale wie, że na szefa finansów, produkcji czy sprzedaży, zatrudnienie kogoś bez kompetencji jest mocno ryzykowne. Stanowisko szefa marketingu dla wielu wydaje się idealne – przecież tam nie trzeba nic umieć (sic!). Przez marketing przepływają pieniądze, stąd trzeba mieć nad tym kontrolę. Często szefową marketingu zostają córki lub synowie właścicieli firmy. Jeśli młody człowiek lubi te pracę, to wszystko gra. Niestety, jeśli nie ma o tym pojęcia, na dodatek nie szanuje ludzi i włącza się arogancja – to powoduje destrukcję nawet najlepszego zespołu.
  4. Ferowanie opinii. Jeśli nie zgadzasz się w swoich ocenach z szefem marketingu – członkiem rodziny, jesteś na cenzurowanym. W Polsce nadal nie odróżnia się konstruktywnej krytyki od relacji osobistych. Jeśli się ze mną nie zgadzasz – stajesz się moim wrogiem. Efektem ostatecznym jest stulenie uszu po sobie i wykonywanie nawet najbardziej bzdurnych projektów. Ambitni marketerzy szybko zmieniają pracę, albo tkwią zgodnie z zasadą „nie wychylać się”. To niszczy kreatywność zespołu i energię, która wynika z twórczego sporu – spojrzenia na problem z różnych punktów widzenia. Jeśli dział marketingu nie jest polem pozytywnego fermentu, emocji, kreatywności, rozwoju – staje się zimny jak pusty magazyn.
  5. Podział na klasy czyli elita i obcy. To zjawisko dotyczy nie tylko firm rodzinnych, ale wielu organizacji, gdzie właścicielami są ludzie pochodzący z jednego kraju. Od jednego z kolegów (zatrudniony w dużej firmie azjatyckiej) usłyszałem, że u nich jest nieformalny podział na „żółtych” i „białych” dyrektorów. Kiedyś genialnie opisał to Gunter Ogger w książce „Nieten in Nadelstreifen”, a kanwą są historie niemieckich menedżerów. W Polsce ukazała się pod tytułem „Zera w garniturach” (Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków, 1994). Staroć, ale warto poszukać i poczytać. Niemieccy menedżerowie nienawidzą tej książki.
  6. Budżet na marketing.Firma szwagra, w której można zamówić długopisy, będzie zawsze lepsza niż obca. Niech szwagier zarobi. Więcej, szwagier założy agencję marketingową, która będzie załatwiać wszelkie zamówienia firmy rodzinnej. Ale przecież nie tylko on. Drugi szwagier może dostarczać materiały do produkcji, a inny mieć firmę sprzątającą. Duże firmy z dużymi rodzinami są po prostu utkane w sieciach zależności – żadna firma zewnętrzna nie ma szans na jakikolwiek projekt, bez dogadania ze szwagrem. Często to funkcja „szarych eminencji” na stanowiskach doradców czy bliżej nieznanych specjalistów z niejasnym zakresem kompetencji.
  7. Uważaj co mówisz. Brak kompetencji oznacza nieustanną czujność – czy nie przyłapiesz szwagra na jakimś błędzie. Niestety, jeśli pojawia się konflikt, to racja będzie często po stronie szwagra. Tylko dlatego, że jest szwagrem. Tutaj ma miejsce częste odwracanie kota ogonem, kończące się udowadnianiem, że nie jesteś wielbłądem.
  8. Brak zaufania to chęć kontroli nad wszystkim i wszystkimi. Gumowe ucha, donosiciele, lizusy i tak dalej. To jest znane z wielu korpo, ale tam są procedury. W firmach rodzinnych procedury są często widzi-mi-się szwagra. Czyli „ja tu rządzę, a panu nie płaci się za gadanie, tylko za robienie” . Jak ktoś pamięta „Ziemię Obiecaną”.
  9. Ty wylecisz szybciej niż członek rodziny. Nawet jak masz rację. Nie wymaga komentarza.
    To może teraz coś pozytywnego:
  10. Jakość pracy. Jeśli dobrze pracujesz i angażujesz się w firmę, możesz liczyć na zaufanie i traktowanie Cię z czasem jak rodzinę. Niestety, ryzykujesz tym, że staniesz się naiwnym wołem roboczym. Kluczem jest osobowość właścicieli firmy – czy traktują pracowników z szacunkiem, czy jako najemną siłę roboczą. Są właściciele, szczególnie w mniejszych miejscowościach, którzy uprawiają „folwarczne zarządzanie” trzymając się terminologii Jacka Santorskiego. To postać czystej władzy z siecią zależności, typowej dla mentalności małomiasteczkowej. Nie ma to nic wspólnego z nowoczesnym, holistycznym zarządzaniem, nastawionej na zdefiniowaną przeze mnie Teorię Trzech Uśmiechów (Sztuka Rynkologii) – Zadowolony Pracownik/Dostawca, Zadowolony Właściciel, Zadowolony Klient.
  11. Relacje w firmie. Sensowni właściciele, nastawieni na rozwój pracowników, traktują wszystkich równo, oddzielając emocje związane z rodziną, od relacji zawodowych. Oczywiście, że raczej właściciel nie zwolni z pracy własnej córki czy siostry. Ale relacje międzyludzkie mogą być lepsze, jeśli zarządzanie jest sprawiedliwe, uczciwe, empatyczne i oparte o proste zasady i kompetencje.

Firma rodzinna

Dla mnie firmy rodzinne są solą tej ziemi. Będą się rozwijać, ale z punktu widzenia rynkowego. Są często na bardzo trudnych pozycjach. Moim zdaniem mogą być wartościowymi organizacjami, a ich marketing stać się doskonałą przygodą i skutkować owocnymi projektami. Niemniej kluczem jest nadal głębokie zrozumienie marketingu i procesów zmian przez ich właścicieli. Szczególnie w kontekście wartości dla firmy, jaką ten marketing buduje w customer experience, rozwoju modeli biznesu, nowych produktach i usługach czy dobrej komunikacji. Powtórzę po raz kolejny – dziś marketer to nie człowiek od folderów, zamawiania długopisów czy ustawiania ścianek na targach i wieszania logo.

Pewnie chcesz wiedzieć jak tak autentyczna historia się skończyła? Szef sprzedaży nie znalazł rozwiązania. Tkwi nadal w tym samym miejscu. Firma, która może być wyścigówką swojej branży, nadal jedzie jak na zaciągniętym, ręcznym hamulcu. Przeskoczenie mentalności młodego szwagra było niemożliwe. A prezes wiedział, że tylko w marketingu może dać mu robotę, bo mąż siostry nie zna się na niczym. A degradacja czy zwolnienie oznaczało poważny konflikt w rodzinie. Kwadratura koła.

4 komentarze

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.