Co nas nie zabije, to nas wzmocni – wywiad z Krzysztofem Pawińskim

Krzysztof Pawiński, absolwent Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie. Współtwórca grupy Maspex Wadowice, wiodącego producenta soków, nektarów i napojów, a także produktów instant i makaronów w Polsce oraz w Europie Środkowej i Wschodniej. Rozmawiamy o przeszłości i przyszłości, zmianach, rynkach i oczywiście – książkach.

Krzysztof Pawinski prez Maspex fot. Piotr Waniorek/zelaznastudio.pl

[Jacek Kotarbiński] – Tajemnicą poliszynela jest, że mówi się o Maspeksie, że to polskie Nestle. Chciałbym zapytać o pańskie ambicje. Czy myśli pan o firmie w kontekście walki na rynku w obszarze Europy Środkowo-Wschodniej czy dalej? Nie ukrywam, że Kubusia znalazłem kiedyś w Egipcie. Nawet pytałem sprzedawcę jakimi kanałami on tam dotarł. Jak Pan sobie wyobraża Maspex w tym kontekście ekspansji?

[Krzysztof Pawiński] – Ta grafika i firmy rzeczywiście pobudzają wyobraźnię. Natomiast jak popatrzymy na spółki, stojące za tymi markami, to większość z tych globalnych koncernów spożywczych liczy sobie więcej, niż sto lat działalności. Trzeba mierzyć siły na zamiary. Ale myślę, że przez ostatnie 30 lat wstydu nie przynieśliśmy [śmiech].

JK/ – Raczej nie 🙂

KP/- Mamy poczucie porządnie wykonanej pracy, biorąc pod uwagę warunki naszego działania i nasze możliwości – szczególnie na początku. Natomiast jeżeli uprawiałbym analizę wsteczną, zawsze skuteczną [śmiech] to jestem w pełni świadom błędów, które popełniliśmy.

JK/ – Ale to tak jest zawsze. Czy jest jakiś produkt, który wam nie wyszedł?

KP/- Innowacje są wpisane w nasz biznes, ale trzeba pamiętać, że wprowadzając nowe produkty, a co za tym idzie testując nowe trendy, trafia się może od 10% do 15% w gusta konsumentów. W branży spożywczej, która jest bardzo konserwatywna, uplasowanie nowości na stałe jest rzadką rzeczą. W ciągu 30 lat naszej historii mieliśmy też takie przypadki, kiedy nam się to również nie udało. Zrobiliśmy badania – one pokazywały, że rynek czeka na taki produkt, wydaliśmy znaczące środki na jego przygotowanie, opracowaliśmy plan komunikacji itd., a życie pokazało zupełnie coś innego. Posprzątaliśmy po sobie i szukaliśmy dalej. Takie sytuacje wpisane są w prowadzenie biznesu.
Ale wracając do pytania. Czujemy się dobrze na rynku polskim i w Europie Środkowo-Wschodniej. Jesteśmy obaj w takim wieku, że pamiętamy, jak on wyglądał na początku lat dziewięćdziesiątych. Puste półki, ale też dobre miejsce i odpowiedni czas, aby kreować brandy. I myślę, że to było kluczowe dla naszego rozwoju – czyli, że w miarę wcześnie postawiliśmy na marki produktów. Nie wiem, czy wtedy rozumieliśmy co to znaczy świadoma polityka kreowania marki, natomiast wiedzieliśmy na pewno, że trzeba się jakoś na rynku odróżniać. Rozpoczynaliśmy od powiatu, potem szliśmy dalej. Kiedy zdobyliśmy pozycję lidera w Polsce, zaczęliśmy szukać możliwości rozwoju biznesu poza granicami. Mało kto pamięta, że w pierwszej połowie lat 90-tych możliwości sprzedaży produktów do krajów obecnej Unii Europejskiej praktycznie nie było. W 1993 roku zawarliśmy układ stowarzyszeniowy, który otwierał nasz kraj na obecność produktów zachodnich, a my mieliśmy na tamtych rynkach praktycznie zakaz handlu. Innymi słowy – zostaliśmy po prostu „ograni”. W tamtym czasie używaliśmy jednego narzędzia ochrony rynku, jakim było cło. Unia Europejska zredukowała cła w zasadzie do zera i myśleliśmy, że dostajemy coś podane na tacy. Ale Unia używała trzech instrumentów do ochrony swojego rynku np. cła cukrowego. Przykładowo efektywna ochrona rynku niemieckiego była na poziomie ponad 50%, czyli jak wspomniałem – w zasadzie zakaz handlu. To się dopiero zmieniło w 2000, 2002 roku. Natomiast z takimi krajami, jak Słowacja, Czechy czy Węgry mieliśmy zupełnie inne warunki handlu. Można powiedzieć, że to był taki „przedpokój”, w którym czekaliśmy, aby wejść „na pokoje” Unii Europejskiej. Wymiar ceł był rzędu 3-4%, co stanowiło drobną uciążliwość, ale nie zakazywało handlu. W związku z tym druga połowa lat dziewięćdziesiątych to próby robienia biznesu poza Polską – tam, gdzie go nie zakazywano. Takie były fakty – nie zawsze można było handlować tam, gdzie się chciało. Takie były początki.

JK/- Tak, pamiętam te pierwsze 30 lat, ze swojego punktu widzenia. Po pierwsze te rynki spożywcze były bardzo mocno zagospodarowane przez korporacje międzynarodowe. Dla Polaka wtedy wszystko co zagraniczne było wtedy super.

KP/- Tak, sami korzystaliśmy z tego trendu [śmiech].

JK/- Na dodatek to wszystko działało wtedy na kredytach dwucyfrowych. Polskie firmy nie miały genialnego, zewnętrznego finansowania. Natomiast Maspex wybrał model biznesowy przejmowania, akwizycji marek jeśli chodzi o rozwój, a nie rozbudowywania nowych marek, w oparciu o posiadane środki produkcyjne. Dlaczego wybraliście taki sposób działania?

KP/- Myślę, że jest to pewnego rodzaju uproszczenie. Na pewno akwizycje są na stałe wpisane w nasz rozwój i mają w nim duży udział. Pierwszą przeprowadziliśmy w 1995 roku, kiedy jeszcze przejęcia nie były tak powszechne, jak dziś. Obecnie wszyscy chcą rozwijać biznes w ten sposób, ale na ówczesne czasy nasze działanie było bardzo innowacyjne. Nie należy zapominać, że w swoim portfolio mamy wianuszek brandów, które stworzyliśmy od zera. Nigdy, podkreślam, nigdy, nie odpuściliśmy tej organicznej drogi rozwoju, gdzie byliśmy skupieni na dyscyplinie kosztowej wytwarzania, na rozwoju tego co posiadamy, na organicznym wzroście rynku. Dlaczego? Ponieważ to można zaplanować, to są procesy, na które manager ma wpływ. Lepiej, czy gorzej, ale możemy zajmować się tym codziennie, możemy nad tym pracować. Z akwizycjami tak nie jest. Tutaj nie da się niczego zaplanować. Nie ma sklepu z firmami, do którego przychodzę i wskazuję palcem, którą chcę kupić.

JK/ – Jaki był pomysł na wybór firm do akwizycji?

KP/- Nasz team zajmujący się przejęciami, jest bardzo mały. To były zawsze dwie, trzy osoby, łącznie ze mną. Patrzyliśmy na różne aspekty np. dopasowanie do naszej sieci dystrybucji, potencjał rynku, pozycja rynkowa itd. Natomiast pozostała część firmy pracowała rozwijając marki, które były w naszym portfolio, czy potem te, które przejęliśmy i budowaliśmy ich pozycję. Ważne było to, aby target był dopasowany do tego co mieliśmy w ofercie, co było naszą przewagą rynkową i na czym się znamy. Ważne, abyśmy umieli tym handlować. I to był bardzo istotny aspekt – dopasowanie do naszej sieci dystrybucji. Uznaliśmy, że samo wytworzenie jest istotne, ale częścią napędzającą biznes jest marketing i sprzedaż, w tym nasze otoczenie dystrybucyjne. Zwłaszcza w Polsce, gdzie nadal za połowę sprzedaży w segmencie spożywczym odpowiada handel tradycyjny. To jest zresztą bardzo dobra cecha tego rynku. Szanujemy i mocno to wspieramy.

JK/- To oczywiście jest bardzo trudne, ponieważ handel tradycyjny podlega trochę innym zasadom niż dystrybucja w kanałach nowoczesnych.

KP/- Tak, natomiast dzięki tej trudności i złożoności, wiele polskich firm przetrwało. Dla spółek zagranicznych proste było dogadanie się z kilkoma sieciami i szybkie zdobycie dużego, numerycznego udziału, ale w naszym kraju to była raptem tylko połowa rynku. Druga połowa to już wyzwanie budowania organicznego rozwoju ukierunkowanego na handel tradycyjny. Powiem, że gros polskich firm rozpoczynało od sprzedaży właśnie w kanałach tradycyjnych, a nie nowoczesnych. Dopiero później rozwijały swoją obecność w sieciach handlowych. Myślę, że wielu polskim firmom wyszło to na zdrowie.

JK/- Co jest wyjątkowego w polskich systemach dystrybucji?

KP/- Prowadzimy biznes w wielu krajach, w których systemy dystrybucji się różnią. Polska wyróżnia się w sposób bardzo pozytywny. Nie jest to tylko jeden model dystrybucji – czyli tylko lub w znaczącej przewadze – sieci handlowe, ale mamy tu bardzo silną pozycję handlu tradycyjnego. Można więc powiedzieć, że oddychamy dwoma płucami. Jest bardzo duża liczba małych, walecznych sklepów, wokół których stworzyła się silna grupa dystrybutorów lokalnych, czy regionalnych. To jest unikalne. Zawsze to doceniałem i uważałem, że to bardzo wartościowa część naszej gospodarki. Oczywiście, można budować rozwój systemu dystrybucji z pojedynczymi partnerami, ale to nie oznacza, że będzie on bezpieczniejszy i stabilniejszy.

JK/ – Jasne, rozumiem. A jak Pan postrzega w jaki sposób zmienił się klient przez ostatnie trzy dekady?

Branża spożywcza jest bardzo konserwatywna. Trudno o rewolucje w naszych zachowaniach i przyzwyczajeniach żywieniowych.

JK/- Ale mamy przecież choćby całą kategorię „food 2 go” na przykład…

KP/- Oczywiście. Natomiast ja patrzę na to jak na pewien proces ewolucyjny. W naszym biznesie, obejmującym wiele kategorii, widziałem rewolucję może dwa razy, ale zmiany wymagały czasu. Co piękne – dwa razy byłem jej uczestnikiem.

JK/- Cóż to były za rewolucje?

KP/- Pierwsza kategoria, która powstawała na naszych oczach, to były soki marchwiowe. Produkt, który w zasadzie jest obecny w polskich domach od zawsze. Mama robiła mi ten sok w sokowirówce [śmiech]. Ale nie smakował, miał trochę taki gliniasty smak. To co się nam udało, to połączyć owoce, najczęściej tropikalne, z marchewką. Powstała mieszanka – doskonała w smaku, co było ważne dla dziecka oraz, ze względu na zawartość witamin – zdrowa, na co zwracały uwagę matki. Duzi i mali konsumenci pokochali markę Kubuś, rynek oszalał, a my przez długi okres mieliśmy wyzwanie, aby nadążyć z produkcją.

Od 1995 do 1999 roku trwał nasz pościg, aby zaspokoić popyt. Udało się. I do dzisiaj jest tak, że jak ktoś chce produkować soki marchwiowe, to nazywa je z końcówką „..uś”, żeby trochę się w tym naszym cieple ogrzać [śmiech]. To pokazuje nasz duży wkład w budowę tego rynku. Teraz soki marchwiowe to duża kategoria – ponad 15% rynku soków, nektarów i napojów.

Drugą taką rewolucją, którą obserwujemy od 2003 roku, to zmiana roli makaronu na polskim stole. Wtedy kupiliśmy firmę Lubella z marką „Makarony Lubelskie” – tak się właśnie nazywały. Brand Lubella jest naszym swoistym dorobkiem. Czasami się mówi, że kupowaliśmy zakurzone marki. A to nie jest zawsze prawdą, ponieważ pozycję Tymbarku, czy Lubelli budowaliśmy praktycznie od zera. Brandu Lubella nie było ani na makaronach, ani w świadomości klientów, a dziś wielu uważa, że to jedna z najstarszych, polskich marek. Tymbark miał zaledwie kilka procent udziału w rynku i był marką regionalną. Dziś jest niekwestionowanym liderem. Ale wracając do rewolucji. W tamtych czasach makaron był wyłącznie dodatkiem do zupy.

JK/- Dokładnie, zupy to polska specjalność.

KP/ – Tak, natomiast aby zobaczyć makaron jako główne danie, trzeba było się wybrać na południe Europy, na urlop. Dzisiaj każde menu restauracyjne posiada cztery, pięć, czy więcej głównych dań na bazie makaronu. I teraz pojawia się zjawisko „spychania z talerza ziemniaka przez makaron”. Ta rewolucja jest wolniejsza, ale absolutnie osadzona w naszej rzeczywistości. Lubella też wiele zrobiła dla tej kategorii, wtedy, gdy była ona jeszcze nieciekawa, niereklamowana i siermiężnie przedstawiana. Kiedyś był to tylko taki „wsad do zupy”. Dzięki naszej pracy, naszym budżetom reklamowym, całemu wysiłkowi marketingowemu, sprawiliśmy, że dziś makaron jest po prostu „sexy”. Obecnie, po dużych zakupach, które Polacy poczynili w marcu i kwietniu, myślę, że ten trend się jeszcze umocni. Jeśli ktoś kupił kilka tygodni temu parę kilogramów makaronu na zapas, to będzie eksperymentował w kuchni. Jeśli mu danie wyjdzie, a tu o wynik jestem spokojny, to go pokocha [śmiech]. Dania z makaronu są smaczne, wygodne, szybkie i proste w przygotowaniu. Nie ma opcji, aby się nie udało.

JK/- Tak, to był rzeczywiście ciekawy eksperyment społeczny, ponieważ w tym czasie było widać na półkach, które produkty są strategiczne dla Polaka. Makarony, konserwy, papier toaletowy….

KP/- Mąki, nasze sosy, dżemy …

JK/ – Tak, prawdziwy Armageddon…

KP/ – Proszę też zauważyć, że o ile wcześniej ceniono wszystkie kategorie produktów świeżych, to w sytuacji kryzysu nastąpiło całkowite przeorientowanie. Produkt świeży? I tutaj w obecnej sytuacji pojawia się myśl – kto go dotykał przede mną? Jeśli nie mogę chodzić do sklepu, to chcę kupić coś co jest trwałe, jest smaczne i nadaje się do przechowania. Pojawił się wspaniały renesans produktów przetworzonych, dobrych, które mogą tworzyć swoistą barierę ochronną domowych rezerw. Byliśmy świadkiem tej zmiany.

JK/ – A w przypadku wyników finansowych? Zanotowaliście na pewno duży pik.

KP/ – To nie jest takie proste. Mamy różne kategorie produktów. Teraz rozmawialiśmy o tych, które ten pik zanotowały, jak makarony, dżemy, sosy i mąki. Ale z drugiej strony gigantyczną częścią naszego biznesu jest część sokowo-napojowa. W tej kategorii znaczna ilość konsumpcji jest zbudowana na ludzkiej mobilności. Chodzi tu o napoje w małych opakowaniach, które kupujemy po drodze, mamy w plecaku, torebce, czy zabieramy do szkoły itd.

JK/ – Tak, produkty kupowane na stacjach benzynowych czy dzieciom do szkoły…

KP/- Zgadza się. To produkty m.in. na stacjach benzynowych, w Horece, Vendingu, te do kupienia w szkołach lub pakowane do plecaków dla dzieci na drugie śniadanie. W tej kategorii zanotowaliśmy bolesne spadki. Na szczęście nasz portfel marek jest zdywersyfikowany i jakoś się bilansujemy. Nie kwalifikujemy się na żaden program pomocowy i niech tak zostanie. Odbieramy to jako dobry, pozytywny znak.
To wyzwania, którymi w segmencie spożywczym możemy spokojnie zarządzać – jest to w zakresie warsztatu managerskiego. Natomiast widzimy inne branże, które są mocno pokiereszowane przez pandemię jak turystyka, wspomniane Horeca, czy Vending i wiele innych. Ich wyzwania managerskie są różne, ale nie przypominam sobie, by ktokolwiek takie miał wcześniej i takim podołał. Kiedy z dnia na dzień gaśnie światło, a prawo nakazuje zamknąć biznes – jest to olbrzymi problem. Ten kryzys jest dla mnie też taki trochę nie fair, ponieważ tu jest mało czyjejś winy. Na ogół inne kryzysy były utkane z chciwości i strachu. Wspomniane branże niczym nie zawiniły, prowadziły normalną działalność, nie szalały, nie zaciągały nie wiadomo jakich kredytów. Tutaj nie ma jakiejś moralnej wątpliwości, która pojawiała się przy innych kryzysach. W branży finansowej była ta chciwość, wina, czy podwójna moralność. Natomiast w przypadku obecnego kryzysu uważam, że działania osłonowe powinny być podejmowane i dobrze, że jest to robione. Musimy te sektory gospodarki utrzymać, nie można tych przedsiębiorców zostawić samym sobie.

JK/ – To coś lżejszego na koniec. Co Pan czytał ostatnio?

KP/- Mówił Pan, że podobno wiodący przedsiębiorcy czytają 50 książek rocznie. Wychodzi na to, że nie jestem wiodącym przedsiębiorcą [śmiech]. Ale parę mi się zdarza przeczytać. Trafiłem na fajną rzecz. „Europejski lider wzrostu” Marcina Piątkowskiego. Ciekawa pozycja, polecam. Pokazuje w jakim optimum dobrobytu jako państwo jesteśmy. Jak to wszystko, czego jesteśmy świadkami od 30 lat, rozwinęło Polskę w swoisty, złoty wiek.

JK/ – Musimy to tylko dobrze wykorzystać

KP/ -Tak, z kolei w ubiegłym tygodniu czytałem „Co po Europie?” Iwana Krastewa.

JK/- Tak, to dobra książka.

KP/ – Niebanalna sprawa, prawda? To jest tak, że ja jeszcze pewnych pytań sobie nie zadałem, a niektórzy już na nie odpowiadają. To jest pogłębiona analiza Europy, kryzysu, nie jest ani pesymistyczna, ani optymistyczna. Po prostu realna, mocno polecam. Oczywiście po drodze było trochę klasyki: Yuval Noah Harari i jego „Sapiens” czy „21 lekcji na XXI wiek”. Nadal mam zaległości, jeśli chodzi o Olgę Tokarczuk. Nazwisko gigantyczne, a ja mam duże deficyty czasowe [śmiech]. Ale żona poleciła mi, aby zacząć od pozycji „Prawiek i inne czasy” i unikać na razie „Ksiąg Jakubowych”. Obecnie więcej zdarza mi się słuchać w samochodzie – „Leonardo da Vinci” Waltera Isaacsona, bardzo fajna książka, „Teoria wszystkiego” Hawkinga, czy „Pułapki myślenia” Daniela Kahnemana. I taka klasyka, „Sztuka Wojny” Sun Tzu.

JK/ – Polecam w takim razie „Sztuka wojny. Sztuka Marketingu” Garyego Gagliardiego. On przerobił „Sztukę wojny” na klasyczny język marketingu. I na zakończenie.

Zapytam na koniec o tego nieszczęsnego „Tigera”. Czy to był jakikolwiek kryzys, z punktu widzenia marki?

KP/- Mówiliśmy przed chwilą o Sun Tzu. To odniosę się do konfucjańskiego dziedzictwa i powiem, co cię nie zabije, to cię wzmocni. Na pewno to, przez co przeszliśmy, było taką eksternistyczną lekcją poczucia siły social mediów. Powiem, że nie chciałbym przechodzić przez to jeszcze raz. Patrzę po prostu na takie ludzkie koszty, z punktu widzenia nas, zespołu, a przede wszystkim przykrości, jaką ta grafika wielu osobom wyrządziła. Sytuacja, w której sami bezpośrednio nie zawiniliśmy, ale cała odpowiedzialność spadła na nas.

JK/- Dla mnie bardzo cennym, pańskim ruchem było to, że nie zwolnił pan całego zespołu brandu. To było dla mnie pozytywnie zaskakujące, bo najczęściej w takich sytuacjach zwalnia się nie tylko agencję, ale również ludzi z marketingu. To było rzeczywiście bardzo fajne z pańskiej strony pojawiło się to podejście nauki na błędach, a nie polowania na czarownice.

KP/ – Błąd jest naszą drugą naturą. Bywa silniejszy, niż przyzwyczajenia. Moim zdaniem zwolnienia nie byłyby tu właściwe. Oczywiście, rozstaliśmy się z agencją, która tę kampanię przygotowała. Bolesne dla nas było to, że mieliśmy mocną, dobrze przygotowaną umowę. Ale wiadomo, umowa umową, a życie życiem. Dobrym dziedzictwem tego przykrego zdarzenia jest fakt, że uzupełniliśmy nasze wewnętrzne procedury. Mieliśmy jednostopniową akceptację, było to łatwe i szybkie, teraz jest dwustopniowa. Nie odczuliśmy jakiegoś spowolnienia z tego powodu, a mamy poczucie większej rzetelności i większego bezpieczeństwa. Jasno artykułujemy każdej agencji, która chce z nami pracować, że to co jest zapisane w umowie to jest litera realnego życia, a nie tylko litera naszych ustaleń. Myślę, że dla zespołu pracującego przy tej kampanii była to też szybka lekcja tego, jaka odpowiedzialność na nich spoczywa w zakresie przygotowywania komunikacji. Wspomniana grafika była akceptowana w pliku kilkudziesięciu innych i młody pracownik ją po prostu przeoczył. Co nie zmienia faktu, że Agencja w ogóle nie powinna jej w takim wydaniu dostarczyć. Natomiast po fakcie nie miało to już znaczenia. Tak, błąd był i za to ponosimy odpowiedzialność. Stawaliśmy twarzą do tych problemów, nie uciekaliśmy. Natomiast myślę, że coś dobrego z tego zostało. Pomimo kiepskiego początku, koniec nie był taki fatalny. Powstał piękny projekt edukacyjny – „Parasol Historii” dotyczący promocji wiedzy o Powstaniu Warszawskim i Powstańcach – grupy bardzo szybko malejącej. To są ostatnie momenty by tych ludzi dostrzec. Działania w ramach tej akcji to także wsparcie żyjących Powstańców m.in. wsparcie finansowe akcji „Pomoc dla Powstańców”, organizowanej przez Światowy Związek Żołnierzy Armii Krajowej, czy Fundacji Pomoc na rzecz Żołnierzy Armii Krajowej im. Gen. Brygady Leopolda Okulickiego ps. „Niedźwiadek”, jak również przekazanie produktów na projekt „Paczka dla Bohatera”.
Dobrze się z tym czujemy, to godziwe aktywności, dobrze ukierunkowane.
Z drugiej strony zauważam, że to nasze postępowanie zostało również poddane weryfikacji zewnętrznej. Rozważa się ten case. Powstały rozdziały książek, które analizują nasz przypadek, nie pod kątem samego zdarzenia, ale całej jego mechaniki. Historii pojawienia się problemu, jego narastania, rozładowania, działań jakie były podejmowane, możliwych alternatyw. To bardzo ciekawe opracowania.

Odrobiliśmy tę lekcję, z poczuciem odpowiedzialności, ale i bez poczucia winy. Tak trzeba było do tego podejść. Na pewno wolałbym tego uniknąć i jeśli miałbym komuś życzyć nauki social mediów w prawdziwym świecie lub przy współpracy z dobrymi agencjami, to zdecydowanie polecam to drugie. To bezpieczniejsze, edukacyjnie wartościowe i bezbolesne. Mam poczucie, że nie oblaliśmy tego egzaminu. Powtórzę jeszcze raz za Konfucjuszem, że co nas nie zabije, to nas wzmocni.

JK/- Bardzo dziękuję za rozmowę.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.