Autorska metoda Adama Łaszyna (1967-2024), często określana jako zasada 5P, to praktyczny schemat postępowania firmy lub przedsiębiorcy w sytuacjach kryzysowych, który opiera się na pięciu kluczowych krokach. Stosowana jest głównie w komunikacji kryzysowej i ma na celu minimalizację negatywnych skutków kryzysu oraz odbudowę zaufania do organizacji czy osoby.

Model 5P w public relations oznacza: Przeproś, Przyznaj się, Przeciwdziałaj, Popraw się, Powetuj straty.

5P jest modelem przeciwnym do modelu 5Z, znanego z krajów dalekich od demokracji oraz nierzetelnego biznesu, czyli: Zaprzeczaj, Zataj, Zminimalizuj, Zwal winę na innych, Zignoruj. Uważny obserwator sceny politycznej, zauważy, że model 5Z jest o wiele częściej wykorzystywany niż model 5P. 

Model 5Z, oparty na zaprzeczaniu i unikaniu odpowiedzialności, stanowi całkowite przeciwieństwo zasady 5P, która skupia się na przejrzystości, uczciwości i naprawie szkód.

Model 5P 

PRZEPROŚ.

Pierwszym krokiem jest wyrażenie szczerych przeprosin. Ważne jest, aby były one autentyczne i odpowiednio sformułowane, by pokazać empatię wobec osób dotkniętych sytuacją. Przeprosiny muszą być szczere. Ludzie szybko wyczuwają fałsz i powierzchowność. Autentyczność oznacza, że przeprosiny są głęboko przemyślane i wyrażają prawdziwą empatię wobec osób, które ucierpiały. Kluczowe jest, aby unikać mechanicznych, sztucznych przeprosin, które mogą być postrzegane jako obowiązek, a nie wynikający z troski gest. Czas reakcji jest równie ważny, jak same przeprosiny. Zbyt późne mogą wydawać się wymuszone i mogą jeszcze bardziej pogorszyć sytuację, powinny być złożone tak szybko, jak to możliwe, aby pokazać, że organizacja lub osoba działa szybko i odpowiedzialnie w sytuacji kryzysowej. Zasada nie polega jedynie na formalnym akcie wyrażenia skruchy, ale na umiejętnym, empatycznym i przemyślanym podejściu do kryzysu.

Pozytywne przykłady:

Adam Ringer przeprasza osoby zatrute po zjedzeniu ciast, 2018.

Producent Tigera przeprasza, 2017.

Przepraszanie bywa czasami podejrzewane o prawdopodobną technikę zwracania uwagi. 

Przykłady:

Audi przeprasza za reklamę z dziewczynką z bananem w dłoni, 2020.

Apple po fali krytyki przeprasza za reklamę nowego iPada, 2024.

Czytaj też: 

Prętem po klatce, czyli dlaczego marki nas prowokują? | Apple case study 2024. 

Przepraszanie może mieć charakter warunkowy, czyli „jeżeli ktoś czuje się urażony, to ja przepraszam”, często stosowana w marketingu politycznym. To forma, która w praktyce może być odbierana jako niepełna lub nieszczera i sugeruje uniknięcie pełnej odpowiedzialności za zaistniałą sytuację.

PRZYZNAJ SIĘ. 

Przyznanie się do błędu oznacza, że organizacja lub osoba odpowiedzialna nie ukrywa swoich działań ani nie próbuje zataić problemu. Jest to akt otwartości i transparentności. Takie podejście pokazuje, że dana strona rozumie, iż doszło do kryzysu, i nie próbuje się z tego wycofać czy szukać wymówek. W świecie biznesu, który jest nastawiony na nieustanną promocję własnych sukcesów, przyznanie się do błędu lub pomyłki jest szczególnym wyzwaniem. 

Niechęć do przyznania się do popełnionych błędów, arogancja rynkowa były powodami największych kryzysów w historii marek m.in. Volkswagen Gate #volkswagengate #dieselgate (ujawniony we wrześniu 2015 roku, proceder montowania w samochodach produkowanych przez koncern Volkswagen Group oprogramowania, pozwalającego na manipulację wynikami pomiarów emisji z układu wydechowego). 

Kluczowym elementem tej zasady jest pełne przyjęcie odpowiedzialności za sytuację. Zamiast przerzucać winę na innych (np. na pracowników, partnerów biznesowych, warunki zewnętrzne), osoba lub organizacja przyznaje, że problem leży po jej stronie. To wyraz odwagi i odpowiedzialnego podejścia, które może poprawić wizerunek organizacji w oczach opinii publicznej.

W tej kategorii bywają sposoby unikania odpowiedzialności poprzez:

• “Chowanie głowy w piasek” – metaforyczne określenie stosowane w odniesieniu do podejścia, w którym ktoś unika konfrontacji z problemem, ignoruje go lub udaje, że nie istnieje, licząc, że problem rozwiąże się sam. Nazwa tej strategii pochodzi z błędnego przekonania, że strusie chowają głowy w piasek, aby unikać zagrożenia. W rzeczywistości jednak ta metafora odnosi się do ludzi lub organizacji, które nie chcą zmierzyć się z trudnościami i postępują tak, jakby problemu nie było.
• “Złapali Cię za rękę? Krzycz, że to nie Twoja ręka!” – strategia zaprzeczania oczywistym faktom, nawet gdy dowody jednoznacznie wskazują na winę procesu biznesowego lub zaniedbań jakiejś osoby. To podejście zakłada utrzymywanie stanowiska o niewinności lub odrzucanie odpowiedzialności, mimo że dowody wskazują na coś zupełnie innego. Jest to rodzaj manipulacji, w którym osoba, choć złapana na gorącym uczynku, nadal uparcie twierdzi, że nie jest winna.
• Whataboutism czyli “A u was Murzynów biją” – strategia argumentacyjna polegająca na odwróceniu uwagi od krytyki czy zarzutów skierowanych w stronę danej osoby, organizacji czy kraju poprzez zwrócenie uwagi na inny, często niepowiązany problem lub niedociągnięcia drugiej strony. Wyrażenie to pochodzi z czasów zimnej wojny, kiedy to Związek Radziecki, konfrontowany z krytyką swoich działań, często odpowiadał na zarzuty dotyczące łamania praw człowieka, wskazując na rasizm i problemy społeczne w Stanach Zjednoczonych. Wyrażenie to miało na celu odwrócenie uwagi od zarzutów, wskazując na inne problemy, co skutecznie zmieniało temat rozmowy.
• Zrzucanie winy na innych – polega  na przerzucaniu odpowiedzialności za błędy, niepowodzenia lub problemy na inne osoby, grupy lub okoliczności, zamiast przyjęcia odpowiedzialności za swoje działania.

W tej kategorii warto przypomnieć starą zasadę – szukaj sposobów (rozwiązania problemów), a nie powodów (którymi usprawiedliwisz popełniony błąd). W sytuacjach kryzysowych należy skupiać się na przyczynach, a nie na winnych. Zamiast natychmiastowego wskazywania, kto jest odpowiedzialny za problem, promuj podejście, które koncentruje się na analizie sytuacji, aby odkryć przyczyny, które doprowadziły do kryzysu. Chodzi o zrozumienie, dlaczego coś się wydarzyło, a nie o to, kto ponosi za to winę. Zgodnie z ta zasadą rozwija się np. cały sektor lotniczy, który w swoim rozwoju koncentruje się na analizie konkretnych przypadków, które kończą się wytycznymi w zakresie bezpieczeństwa. 

PRZECIWDZIAŁAJ

Zasada koncentruje się na aktywnym działaniu mającym na celu ograniczenie skutków kryzysu oraz zapobieganie jego dalszemu rozwojowi. To moment, w którym po przeprosinach i przyznaniu się do błędu organizacja podejmuje konkretne działania naprawcze, aby wykazać, że sytuacja jest pod kontrolą i że podjęto kroki, aby podobny problem nie wystąpił w przyszłości.

• Gdy dochodzi do kryzysu, szybka reakcja jest kluczowa. Organizacja powinna jak najszybciej podjąć kroki, aby przeciwdziałać negatywnym skutkom i pokazać, że kontroluje sytuację. Tutaj może być niezbędne zatrudnienie ekspertów w zakresie kryzysowego public relations. Szybka reakcja może obejmować zarówno działania wewnętrzne, jak i zewnętrzne, np. wycofanie wadliwego produktu z rynku, wprowadzenie dodatkowych środków bezpieczeństwa, zatrzymanie kontrowersyjnej kampanii reklamowej itp. Przykład: Honda wzywa do serwisu 2 mln aut, 2024.
• Przeciwdziałanie powinno być jasno komunikowane do odbiorców, szczególnie w przypadkach, gdy problem dotyczy klientów, pracowników lub mediów. Transparentność jest kluczowa – organizacja musi informować o tym, jakie kroki podejmuje, aby rozwiązać problem i zapobiec jego powtórzeniu. Odpowiednia komunikacja marketingowa może powoli przywracać zaufanie. 
• Warto być transparentnym, dbać o klientów i pracowników, ponieważ to buduje długofalowe zaufanie do marki. Przykład: Want Happy Customers? Learn from the Southwest Airlines® Employee-First Mindset.
• Scenariusze kryzysowe – wdrażaj działania, które zapobiegną powtórzeniu się kryzysu w przyszłości. Oznacza to analizę przyczyn problemu i wdrożenie długoterminowych rozwiązań, takich jak zmiany procedur, wprowadzenie nowych standardów bezpieczeństwa, dodatkowe szkolenia dla pracowników czy poprawienie komunikacji w organizacji. Warto też oddzielać znaczenie pojęcia kryzysu, wypadku i incydentu (każdy z nich jest związany z inną gradacją działań). 

POPRAW SIĘ

Ten krok koncentruje się na długoterminowych działaniach naprawczych i zapobiegawczych, które mają na celu poprawę procesów i uniknięcie podobnych problemów w przyszłości. Obejmuje krytyczną analizę przyczyn problemu, wdrażanie trwałych zmian edukację pracowników, zmianę procedur, poprawę technologii oraz regularne monitorowanie skuteczności wprowadzonych ulepszeń. Organizacja nie tylko naprawia skutki kryzysu, ale także uczy się na błędach i staje się bardziej odporna na przyszłe wyzwania. 

Nie ma organizacji ani przedsiębiorców, którzy nie popełniali błędów w swojej działalności. Tylko że nie ma powodu, by się nimi chwalić z oczywistych względów.  

Organizacja, która wprowadza zmiany, aby uniknąć powtórzenia kryzysu, buduje swoją wiarygodność i zaufanie. Klienci i partnerzy widzą, że firma uczy się na błędach co jest naturalnym procesem rozwoju. 

Przykłady:

• Po skandalu z manipulacjami w testach emisji spalin w 2015 roku, Volkswagen wprowadził szeroko zakrojone zmiany wewnętrzne, takie jak restrukturyzacja zarządu, nowe procedury kontroli jakości oraz zwiększenie inwestycji w technologie elektryczne. W efekcie firma skoncentrowała się na transformacji w kierunku produkcji pojazdów elektrycznych.
• W 2018 roku KFC w Wielkiej Brytanii doświadczyło poważnych problemów z dostawami, co spowodowało zamknięcie wielu restauracji. KFC szybko nawiązało współpracę z nowym dostawcą logistycznym i ulepszyło swoje procesy dostaw, jednocześnie wprowadzając transparentną komunikację z klientami poprzez humorystyczne kampanie, co pomogło odbudować zaufanie.
• Firma M&M’s zmieniła wizerunek swoich kultowych postaci, co spotkało się z oburzeniem części klientów. W odpowiedzi firma poprawiła swoją komunikację z klientami i przeanalizowała reakcje rynkowe, podejmując działania mające na celu lepsze zrozumienie oczekiwań odbiorców. Zob: Jak powinna wyglądać komunikacja kryzysowa? – narzędzia i dobre praktyki. 

POWETUJ STRATY

Kluczowym celem tej zasady jest zrekompensowanie strat poniesionych przez poszkodowane strony oraz odbudowa relacji z klientami, pracownikami, partnerami biznesowymi czy innymi interesariuszami. Powetowanie strat to nie tylko gest zadośćuczynienia, ale również konkretny krok w procesie odbudowy zaufania i wizerunku organizacji.

W zależności od rodzaju kryzysu, firmy mogą oferować odszkodowania finansowe, zniżki, darmowe produkty lub inne formy rekompensat materialnych. Celem jest zrekompensowanie strat, jakie poniosły osoby poszkodowane, oraz pokazanie, że firma bierze odpowiedzialność za swoje działania. To także element odbudowy relacji. Klienci, którzy czują, że firma odpowiednio zareagowała na kryzys i podjęła działania mające na celu wynagrodzenie szkód, są bardziej skłonni do ponownego zaufania. Często firmy wykorzystują działania CSR jako formę naprawy szkód niematerialnych. Wspieranie społeczności, inwestowanie w inicjatywy społeczne czy ekologiczne może pomóc w tym zakresie. 

Przykłady:

• Po katastrofie na platformie wiertniczej Deepwater Horizon, która spowodowała ogromne zanieczyszczenie środowiska i straty finansowe, BP zostało zmuszone do wypłaty miliardów dolarów odszkodowań dla lokalnych społeczności i firm. Firma zobowiązała się także do naprawy szkód ekologicznych, co obejmowało wieloletnie projekty rekultywacyjne.
• Po ujawnieniu skandalu z manipulowaniem testami emisji spalin, Volkswagen zaproponował właścicielom samochodów w Stanach Zjednoczonych i Europie znaczące rekompensaty finansowe oraz darmowe naprawy. Firma zainwestowała także w rozwój pojazdów elektrycznych, co miało na celu naprawienie wizerunku oraz odbudowę zaufania klientów.
• Gdy Samsung musiał wycofać wadliwe modele Galaxy Note 7 ze względu na ryzyko wybuchu baterii, firma nie tylko zaoferowała zwrot kosztów klientom, ale także zapewniła zniżki na kolejne produkty, aby zatrzymać klientów i odbudować zaufanie. W ten sposób firma zminimalizowała negatywne skutki kryzysu.

---

Adam Łaszyn (1966-2024) był ekspertem w dziedzinie public relations, specjalizującym się w komunikacji kryzysowej oraz strategiach wizerunkowych. W branży PR działał od 1998 roku, a w ostatnich latach kierował agencją Alert Media Communications (AMC), którą założył. Wcześniej, przed wejściem do świata PR, pracował jako dziennikarz m.in. dla „Życia Warszawy”, radiowej Trójki oraz „Expressu Wieczornego”, zajmując się tematyką międzynarodową i polityką obronną. Był także doradcą wizerunkowym dla wielu firm, instytucji i osób publicznych, takich jak Coca-Cola, Danone czy KPRM. Jako autor, współtworzył książki na temat public relations oraz porady dotyczące kontaktów z mediami. Pełnił funkcję wiceprezesa Związku Firm Public Relations w latach 2006-2013, a także wykładał PR na krakowskich i warszawskich uczelniach.

Adam zmarł 9 października 2024r. [*] 

---