Kiedyś na pewnej konferencji podeszła do mnie miła szefowa marketingu znanej marki. Taka z tych, co potrafią mówić o budżecie spokojnie, nawet wtedy, gdy budżet właśnie robi salto. Opowiedziała mi klasyczny problem. Jej prezes co roku narzeka, że marketing kosztuje coraz więcej, a efektów jak nie było, tak nie ma. Znasz ten refren. Więc od słowa do słowa zeszliśmy na temat marketing-mixu tej firmy, czyli tego, na co tak naprawdę idą pieniądze, gdy skończy się prezentacja dla zarządu i zaczyna się życie. Wtedy wyszło na jaw, że głównym składnikiem budżetu marketingowego jest sponsoring pewnej drużyny koszykówki. Rosnący z roku na rok, dumny, okazały, jak ciasto drożdżowe, którego nikt nie pilnuje. Szef lubił koszykówkę, a szwagier… cóż, szwagier był właścicielem tej drużyny. Marketing, jak widać, potrafi być sportem rodzinnym. W końcu zadałem najprostsze z prostych pytań. Jaki procent budżetu idzie na tę drużynę?
Pani rozejrzała się, jakbyśmy nagle rozmawiali o jej PIN do służbowej karty. Pochyliła się i cichym szeptem wypowiedziała magiczną liczbę:
— Dziewięćdziesiąt procent.
Kurtyna.
Marketing ma dziś jeden wielki problem. Wszyscy chcą, żeby był mierzalny, ale każdy mierzy go inaczej. Jedni liczą kliknięcia jak monety w śwince skarbonce, inni patrzą w serca konsumentów i mówią „czuję, że działa”, a zarząd, jak to zarząd. Zadaje jedno pytanie, które potrafi zgasić nawet najbardziej płomienną prezentację, czyli “OK, ale gdzie jest biznes?”. Na górze siedzi Rada Nadzorcza i liczy nerwowo dywidendę oraz stopę zwrotu z zainwestowanych pieniędzy.
Lubię podejścia, które próbują zrobić w marketingu porządek. Nie taki porządek, w którym nagle wszystko da się policzyć co do grosza (nie da się, parafrazując Alberta Einsteina: “Czasem jest tak, że to, co się liczy, nie da się policzyć, a to, co daje się policzyć, nie liczy się”), tylko taki, w którym wiadomo, co liczymy i po co. To trochę jak sprzątanie garażu. Nie musisz znać dokładnej masy każdego klucza francuskiego, żeby przestać go szukać przez czterdzieści minut. Wystarczy, że wiesz, gdzie leży i do czego służy. Tak jak z narzędziami marketing-mix.
Użyję metafory elektrowni słonecznej, która zasila miasto w prąd. Będzie łatwiej.
Wyobraź sobie elektrownię słoneczną. To twój budżet marketingowy. Miasto, które dostaje energię, to rynki i marki w portfelu firmy, rosnące, rozbudowujące się, coraz bardziej zależne od stabilnych dostaw. Szef marketingu grzecznie je podlewa i wpływa na wzrost ich wartości. Szef finansów je grzecznie amortyzuje, twierdząc, że takie są przepisy. Kwadratura koła pod hasłem goodwill.
Prąd płynie do miasta przez gęstą sieć kabli, czyli przez marketing-mix. Kable są różne. Mają inną grubość, kolor, przeznaczenie. W samej komunikacji marketingowej jest ich 176+. Tyle narzędzi taktycznych można dziś wrzucić do jednego worka.
Jeśli nie masz systemu porządkowania tych kabli, między elektrownią a miastem tworzy się kłąb i wielka, bezkształtna góra przewodów. Nikt nie jest w stanie tego ogarnąć, bo koszty marketingu oznaczają jednocześnie skrzynkę wina na urodziny szefa Rady Nadzorczej, taksówkę dla pani Zuzi, gadżety firmowe, kolację szefa sprzedaży z dużym klientem, kampanię reklamową i wspomniany sponsoring drużyny koszykówki. Wszystko ląduje w jednym miejscu, w tej samej kategorii, w tej samej szufladzie. Księgowość to zapisuje po swojemu, zgodnie z prawem, w którym główną pozycją są koszty reprezentacji i reklamy. Dociekliwi znają jeszcze słynne konto 52-7, czyli koszty sprzedaży. W rachunku zysków i strat to wydatki bezpośrednio związane z procesem sprzedaży, takie jak reklama, transport, załadunek i wyładunek, opakowania, a także koszty utrzymania sieci handlowej.
Tak. Skojarzenie z 12 Pracami Asterixa zasadne. Przede wszystkim przejście przez biurokratyczny labirynt w Rzymie, gdzie dostaje się numerek A38. W tym miejscu warto przypomnieć dwa prawa z “50 Praw Marketingu Kotarbińskiego”, PWN 2021.
- #18 Komunikacja szefa marketingu z główną księgową powinna być realizowana zgodnie z zasadami budowania pokojowych relacji obcych sobie cywilizacji
- #19 Prawdziwy marketer nigdy nie dziwi się wymaganiom, jakie są mu stawiane przez służby księgowe
Nagle dzieje się coś niespodziewanego. Spadek wyników, nacisk na marżę, kryzys, i lament, że trzeba ciąć. Zarząd wchodzi w ten kłąb i zaczyna obcinać kable. Bez planu albo według najprostszej logiki. Tniemy te najgrubsze, te najbardziej jaskrawe, te, które wyglądają na kosztowne albo ważne. Skutek jest łatwy do przewidzenia. W mieście pojawiają się przerwy w dostawie prądu. Tu gaśnie światło, tam coś zaczyna dymić, gdzie indziej wybucha pożar i nikt nie wie, dlaczego akurat tam, i co właściwie zostało odcięte.
Rozwiązanie bywa zaskakująco proste. Potrzebna jest rozdzielnia. Miejsce, które porządkuje kable, zarządza mocą, wyznacza priorytety i reaguje w odpowiednim momencie, zanim zacznie się rżnięcie przewodów w ciemno. Tym właśnie jest zarządzanie kosztami marketingu i sprzedaży oraz marketing dashboards, czyli system controllingu marketingowego.
Tyle że controlling marketingowy w wielu firmach wciąż jest jak Yeti. Wszyscy o nim mówią, mało kto widział. Pamiętam, że gdy w 1998 roku organizowałem szkolenie na ten temat, dostałem dwa zgłoszenia i… sto pięćdziesiąt pytań „ale co to właściwie jest controlling marketingowy?”.
Idąc dalej. W każdej firmie jest ten rodzaj konfliktu, który zaczyna się niewinnie. Ktoś pyta, czy ten marketing działa? Ktoś inny odpowiada „to zależy”.Po trzecim spotkaniu wszyscy już wiedzą jedno, że zależy od tego, kto trzyma hasło do Excela i jak interpretuje dane.
Finanse mają luksus, którego marketing nigdy nie dostał. Księgowość jest jak ruch drogowy. Są przepisy, znaki, mandaty i, co najważniejsze, wspólny język. Każdy CFO wie, jak rozmawiać o kosztach, amortyzacji, marży. Nawet jeśli się kłócicie, to przynajmniej kłócicie się w języku finansowym.
Marketing bywa jak kuchnia w mieszkaniu wynajętym na doby. Można ugotować kolację, ale każdy zostawia po sobie inne narzędzia, inne przyprawy i inne definicje tego, czym jest dobry smak. Nie ma ustawy o controllingu marketingowym czy kosztach marketingu. Nie ma obowiązkowego standardu, który mówi, tu jest koszt, tu jest inwestycja, dekretacja, miejsce powstawania kosztu, a tu jest błąd w sztuce. Wszystko trzeba sobie ustalić. Audyt marketingu i sprzedaży nie jest obligatoryjny, w przeciwieństwie do audytów finansowych. Żaden audytor finansowy, choć ma szerokie kompetencje w ocenie rachunkowości, najczęściej kompletnie nie zna niuansów związanych z kosztami i efektywnością marketingu. To po prostu inna dziedzina i specjalizacja. Na dodatek tego nie ma w podręcznikach marketingu.
Tu rodzi się klasyczny problem zarządczy. CEO i CFO poruszają się w świecie, w którym wszystkie koszty są policzalne, porównywalne i (przynajmniej z definicji) kontrolowalne.
Marketing i sprzedaż żyją natomiast w strefie, gdzie część kosztów działa jak nasiona. Wrzucasz do ziemi i czekasz, nie zawsze wiedząc, czy wyrośnie marchew, czy kolejny error w slajdzie na zarząd. Z jednej strony pojawiają się niesamowite okazje biznesowe, których firma nie może wykorzystać, bo budżet dekretowany jest na sztywno w rocznym planie marketingu. Z drugiej każde działanie operacyjne i marketing-mix ma klasyczne ryzyka biznesowe. Żaden model ekonometryczny ani predykcyjny, ani żadne wskaźniki nie dadzą gwarancji, że multiplikacja strategii stosowanej od lat, będzie nadal przynosić oczekiwane efekty. Rynki po prostu zmieniają się wyjątkowo szybko. Czy ktokolwiek przewidział, że powstanie rynek pod szeroką nazwą “czekolada dubajska”? To jeden z wielu przykładów jak dziś działa ekonomia twórcóww dużej skali.
Sukces w biznesie to nie receptariusz, czyli weź takie a takie tabletki, a zarobisz milion w weekend i się nie spocisz.
Na dodatek są koszty marketingu i sprzedaży, które pracują krótkoterminowo i długoterminowo, wiele z nich przynosi efekty pośrednie. Szef sprzedaży będzie się zawsze chwalił wynikami i podkreślał, że sukces to wyłącznie jego zaangażowanie. Tylko jak będzie gorzej, to często całą winę zrzuci na szefa marketingu, że marketing-mix jest nieskuteczny, za mało gadżetów i kawa za zimna. To naprawdę skomplikowana układanka.
Efekt? Nieporozumienia, które nie wynikają ze złej woli, tylko z braku systemu. Jedni oczekują twardych dowodów tu i teraz, drudzy przynoszą miękkie wskaźniki, które wyglądają świetnie na prezentacji, ale nie zawsze dają się przypiąć do wyniku finansowego jak paragon do segregatora. Potem przychodzą decyzje. Cięcia, optymalizacje, przesuwanie budżetów w trybie emocjonalnym, bo skoro nie umiemy tego nazwać, to spróbujmy przynajmniej to ograniczyć. Rodzi się mit, że marketing nie działa i dużo kosztuje.To zjawisko klasyczne dla wszelkich kryzysów. Najpierw tnie się koszty na marketing, co powoduje, że konkurencja, która tego nie zrobi, zyskuje automatycznie rynkową przewagę.
Dobra wiadomość jest taka, że to da się zrobić. Zła, że wymaga dojrzałości i rozumienia, na czym polega efektywność. Przyznania, że marketing to nie koszty, tylko inwestycja. Inwestycja na dodatek niezbędna, żeby firma utrzymywała się na rynku, a nie kolorowy papierek do cukierka. Dopiero wtedy controlling marketingowy przestaje być polem bitwy, a staje się tłumaczem. Tłumaczem między światem liczb, a światem decyzji, które te liczby mają wreszcie zacząć rozumieć.
Największa wartość sensownego modelu efektywności marketingu i sprzedaży jest właśnie taka, że daje wspólny język. Zamiast wojny „brand kontra performance” pojawia się prosta mapa. Tu są aktywacje i kanały, tu marka, tu sprzedaż i marża, a tu relacje z klientami. Wskaźniki zaczynają grać w jednej orkiestrze, zamiast tłuc się o mikrofon.
Tylko że diabeł, jak zwykle, siedzi w słowie „efektywność”. Efektywność nie jest listą KPI. KPI to tablica rozdzielcza. Pokaże prędkość, ale nie odpowie na pytanie, dlaczego auto przyspiesza, ani dlaczego nagle dymi spod maski. Marketing uwielbia wskaźniki, bo dają poczucie kontroli. Problem w tym, że poczucie kontroli nie jest jeszcze dowodem.
Dochodzimy do kwestii, o której światowy marketing mówi coraz głośniej. Jeśli chcesz sensownie weryfikować skuteczność i efektywność, potrzebujesz dowodów przyczynowości, a nie tylko korelacji. W praktyce oznacza to triangulację. Z jednej strony modele ekonometryczne, które patrzą na historię i próbują oddzielić wpływ marketingu od cen, dystrybucji i sezonowości. Z drugiej testy inkrementalności, czyli proste eksperymenty. Na końcu bieżąca atrybucja, przydatna operacyjnie, ale nie powinna być jedynym sędzią w procesie. To nie fanaberia analityków. To sposób, żeby przestać mylić „działo się” z „zadziałało”.
Strategia marketingowa to swoisty dwubój. Sprinty i maratony. Sprint to promocja, performance, szybkie leady. Maraton to marka, pamięć, skojarzenia, zaufanie, czyli coś, czego nie da się zbudować w weekend i wyłączyć w poniedziałek. Heurystyka 60/40 bywa dobrym punktem wyjścia, ale nie jest prawem fizyki. W niektórych kategoriach proporcja się przesunie, w firmach na wczesnym etapie trzeba czasem chwilowo dociążyć krótkoterminowe przychody. Ważne jest nie to, by trzymać się magicznej liczby i prostych haseł do zapamiętania.
Temat, który rośnie jak drożdże, to jakość kontaktu. Przez lata żyliśmy w świecie, w którym kontakt był kontaktem. Zasięg, częstotliwość, GRP i do przodu. Dziś wiemy, że dwa kontakty mogą mieć tę samą metrykę, a zupełnie inną wartość. Reklama obejrzana z uwagą to nie to samo co reklama scrollowana w pół sekundy. Co z tego, że pokazują ci statystyki klików, skoro nikt tego nie obejrzał? Poza tym, jaka reklama online została ostatnio przez Ciebie zapamiętana? Ok, nie było pytania.
Dlatego coraz częściej do rozmowy wchodzą metryki uwagi. Nie po to, żeby mieć kolejne cyferki do slajdów, tylko po to, żeby zrozumieć, czy nasze zasięgi są realnym doświadczeniem, czy tylko statystycznym cieniem. Masz Tik Toka? Wrzucałeś jakikolwiek film? To sprawdź metryki uwagi i statystyki ile osób obejrzało Twój pięciominutowy film do końca. I niech Ci powiedzą w agencji, jakie były prawdziwe statystyki oglądalności bloku reklamowego.
Kolejna pułapka to wskaźniki miękkie w roli wyroczni. NPS, CSI czy podobne miary potrafią być świetnym czujnikiem. Sygnalizują, że coś w obsłudze, produkcie albo komunikacji zaczyna zgrzytać. Jednak robienie z nich bezpośredniej prognozy wzrostu bywa ryzykowne, ponieważ ludzie deklarują jedno, a robią drugie. To już wiadomo od czasów neuronauki i badań Daniela Kahnemana. Wzrost częściej lepiej tłumaczą zachowania. Retencja, churn, częstotliwość zakupów, penetracja, udział w koszyku. Satysfakcję warto mierzyć, ale biznes lepiej rozumieć przez to, co klient robi, nie tylko przez to, co mówi.
Share of search wreszcie, czyli metryka, która podbiła serca marketerów, bo jest szybka i prosta. W wielu kategoriach faktycznie bywa dobrym sygnałem popytu. Tylko świat się zmienia. Coraz więcej wyszukiwania przenosi się do marketplace’ów, retail media, aplikacji społecznościowych i AI. I to AI będzie mistrzem rozgrywek. Zamiast wpisywać w Google zapytania o akwarium, wystarczy prompt “znajdź mi akwarium o wymiarach 100×200, w cenie do 500 złotych i darmową dostawą na pojutrze”. Znajdzie? Znajdzie. Jak nie teraz to jutro. Dostaniesz złotą rybkę w gratisie, które spełnia rynkowe marzenia.
Jeśli patrzysz dziś wyłącznie na klasyczne wyszukiwarki i SEO, możesz odnieść wrażenie, że rynek stoi w miejscu, podczas gdy ruch po prostu zmienił adres.
W tym wszystkim jest jednak bardzo dobra wiadomość. Efektywny marketing to nie magia i nie polowanie na jeden wskaźnik, który powie prawdę. To sposób myślenia i zaprojektowany system wewnątrz firmy. Po prostu swoista “księgowość marketingu i sprzedaży”, która różni się od klasycznej księgowości i to bardzo znacznie. Pomimo, że operuje tymi samymi cyframi to ma po prostu inne cele. Jest to całkowicie normalne.
Opisywałem to w Marce 5.0. Czym jest budżet marketingu, koszty marketingu, koszty rodzajowe i miejsca powstawania kosztów. Czym się różni marketing marki analogowej, cyfrowej i semicyfrowej. To od tego się właśnie zaczyna, czyli co klasyfikujemy jako koszt marketingu, a co nie, a dopiero później bawimy się wskaźnikami, których w polskiej literaturze jest ponad 70. (R. Kozielski (red.), Wskaźniki marketingowe). Przypominam, że ikoniczną książką w tym zakresie jest Marketing wartości prof. Petera Doyle. To jedno z fundamentalnych ujęć znaczenia budowania wartości przez działania marketingowe dla udziałowców, właścicieli firm, inwestorów czy zarządów.
Najlepsze modele pomiaru nie zastąpią dobrego marketingu. One tylko sprawiają, że przestajesz udawać, iż przypadek był strategią.
POR – Polska Organizacja Reklamodawców opracowała Model Efektywnego Marketingu, który traktuję jako ciekawą formę rozpoczęcia dyskusji na ten temat. Można go pobrać tutaj. Z kolei za chwilę będę wysyłał do redakcji moją nową książkę “Efektywny marketing”, którą wyda w tym roku Wydawnictwo Naukowe PWN . Mam nadzieję, że w końcu zaczniemy prowadzić sensowne działania w tym zakresie. Rok 2026 jest też istotny na świecie w zakresie skuteczności i efektywności marketingu, co opisuję w Trendach w marketingu na 2026 rok.