Jedna z najbardziej kultowych marek naszej cywilizacji, w połowie lat siedemdziesiątych stała się ociężałym mastodontem. To była Coca-Cola. Dynamika sprzedaży spadła z 13% do 2% rocznie. Zwinniejsza na rynku okazała się Pepsi-Cola. Managerowie Coca-Coli przeprowadzili testy smakowe, które okazały się przysłowiowym kadzidłem dla umarlaka. Ludzie woleli smak Pepsi. Szok. Dodatkową frustrację powodował budżet na komunikację marketingową, który był wyższy od Pepsi o 100 mln $.
Ratunkiem dla Coca-Coli miał okazać się Kubańczyk, Roberto Goizueta, który przejął zarządzanie firmą po J. Paul Austinie, który przeszedł na emeryturę. Goizueta ogłosił program zmian, wychodząc z założenia, że nie ma świętości. Zdywersyfikował portfel marek Coca-Coli i stworzył nowe marki poza branżą napojów bezalkoholowych. Istotnym elementem strategii był zamach na amerykańską świętość czyli klasyczny smak Coca-Coli. Miał on ulec zmianie po raz pierwszy od prawie stu lat.
Przygotowano nową formułę smaku. Coca-Cola przeprowadziła testy wszechczasów. Zainwestowano w badania 4 miliony dolarów, a w testach porównawczych uczestniczyło w 13 miastach łącznie 191 tysięcy osób. 55% uczestników uznało, ze nowy smak jest lepszy od starego. Wydawało się, że nic nie powstrzyma decyzji uruchomienia produkcji. Pojawił się problem: czy produkować jeden czy dwa smaki? Dylemat dotyczył problemu procesu produkcji – czy rozlewnie będą w stanie poradzić sobie z dwoma smakami? Zadecydowano o pozostawieniu na rynku tylko jednego, nowego smaku.
Nadchodzi nowe
23 kwietnia 1985r. odbyła się słynna konferencja prasowa, na której ogłoszono nową Coca-Colę. Wieść rozniosła się błyskawicznie, w ciągu 24 godzin, bez internetu i real-time-marketingu, 81% społeczeństwa amerykańskiego dowiedziało, że wieje wiatr zmian. Zadziałał efekt nowości, szybko ponad 150 milionów ludzi spróbowało nowego smaku. Ale media były bardzo sceptyczne.
W przeciągu miesiąca liczba telefonów od klientów wzrosła prawie dziesięciokrotnie. Ludzie mówili o Coca-Coli jak o amerykańskim symbolu i „wielkim przyjacielu, który ich nagle zdradził”. Przez pół roku firma otrzymała ponad 40 tysięcy listów, które wyrażały się negatywnie o nowym smaku. Używając współczesnej nomenklatury – hejt się ścielił gęsto. Badania potwierdziły negatywną ocenę rynku. W ciągu dwóch miesięcy liczba osób deklarujących, że lubi nowy smak napoju, spadła o 23%. Roberto Antonio, socjolog z Uniwersytetu w Kansas, powiedział „niektórzy odebrali to tak, jakby zbezczeszczono uświęcony symbol”. 11 lipca 1985r. Coca-Cola uległa presji. Na konferencji prasowej ogłoszono powrót starego smaku o nazwie Coca-Cola Classic oraz utrzymanie nowego jako New Coke.
Błędy w marketingu
Sztuka marketingu jest swoistą umiejętnością nauki na błędach, popełniania ich, wyciągania wniosków. Marketerzy za błędy płacą najczęściej swoim własnym stanowiskiem. Nie jest istotne, czy firma jest mała czy duża. Tak na dobra sprawę różnica tkwi w kosztach i skali skutków dla rynku czy konkurencyjności firmy. Problem z błędami w marketingu polega na tym, że nie sposób ich przewidzieć. Błąd, jako określony stan rzeczy, jest skutkiem czegoś. Błąd w marketingu najczęściej dotyczy negatywnej weryfikacji naszego planu z realiami. Trudno powiedzieć, na ile zależy to od zbyt wygórowanych celów planu, na ile od nieprzewidywalnej reakcji rynku, a na ile od błędów marketerów. Faktem jest, że za każdym razem to marketer ponosi odpowiedzialność za wystąpienie jednego ze wspomnianych zjawisk. W tej branży słynne przysłowie „chłop zawinił, cygana powiesili” powtarzane jest wyjątkowo często.
Wyzwania biznesu dla szefa marketingu
W działaniach marketingowych nie można unikać błędów, one są wpisane w swoisty ekosystem. Porażki to przerwy między sukcesami i są wkalkulowane w ryzyko zarządzania. To normalne. Największym wyzwaniem nie jest samo popełnianie błędów, ale akceptacja i wyciąganie wniosków, nauka poprzez budowanie doświadczenia. Firma, która zwalnia swojego szefa marketingu w wyniku za drobne porażki, nigdy nie nauczy się niczego nowego. Każdy kolejny CMO, nie wniesie pożądanego doświadczenia, które zostało zdobyte na tej podstawie, ale na pewno stworzy wiele zasłon dymnych, żeby ukryć ewentualne, własne błędy.
Megalomania liderów rynkowych
Liderzy rynkowi zdobywają swoiste prawo do bycia bezbłędnymi. Przynajmniej we własnych oczach. Posiadanie przeważających udziałów rynkowych, olśniewający sukces sprzedażowy, wyjątkowa atencja medialna czy wskaźniki wzrostu są determinantami postrzegania współczesnego sukcesu. Z drugiej strony pojawiają się całkowicie nowe produkty i rozwiązania, ewoluują modele biznesowe. Firma przyzwyczajona do bycia wiecznym liderem, potrafi zamieniać się w wyniku swojej arogancji w olbrzymiego wieloryba, który nie jest w stanie reagować szybko na zmienność rynku. Potrafi jednocześnie wydawać kolosalne pieniądze na działania marketingowe, byle utrzymać swoją pozycje lidera. Sformułowanie „nie muszę się reklamować bo wszyscy mnie znają” jest jednym z wielkich mitów marketingowych. Dzięki drugiemu: „muszę dużo wydawać na reklamę w mediach, żeby nie tracić pozycji rynkowej”, istnieje cały sektor agencji reklamowych, mediowych i nadawców mediów. Growth hackerzy temu zaprzeczają.
Podejście „ nie musimy prowadzić projektów marketingowych, wszyscy nas przecież znają” jest pozbawione sensu. Dziś nie jest kluczem znajomość marki czy pozytywny stosunek emocjonalny (lovebrands). Kluczem staje się przyciągnięcie uwagi, zaangażowanie odbiorców w czasie rzeczywistym.
Klient obojętnieje
Internetowa wiadomość, post czy mem funkcjonuje nie dłużej niż 24-72 godzin. Kluczem komunikacji stał się dialog, przyciąganie zainteresowania, wywoływanie emocji, ściągnięcie uwagi, transmedialna różnorodność. To wszystko co składa się na rynkologiczną wartość zaistnienia i wyróżnienia marki 360 stopni. Sprzedaż nachalna jest w relacjach osobowych odrzucana, a w e-commerce przekształca się w modele automatyzacji, oparte o targetowanie ofert i reklam, rekomendacje zakupowe. Niemniej, podobnie jak w klasycznej reklamie ATL, w działaniu adblocków czy zjawisku ślepoty bannerowej, klienci obojętnieją na wyrafinowane scenariusze marketing automation, bombardowanie ich SMS-ami czy newsletterami 24 godziny na dobę. Dla wielu przedsiębiorców, szczególnie posiadających dominująca pozycję rynkową i traktującą klientów per noga, pokonanie bariery mentalnej w zakresie nawiązywania z nimi relacji i dwustronnej komunikacji, bywa wyjątkowo trudne, czasami niemożliwe.
Korporacyjność na równi pochyłej
Liderzy rynkowi mają w sobie pierwiastek korporacyjnej arogancji. Przejawia się we wszystkim co definiuje negatywne cechy korporacyjności: tworzenie własnych zasad (regulaminów) wygodnych wyłącznie dla korporacji, brak osobowości marki, brak budowania relacji, silne uproduktowienie kontaktów osobistych, schematyczność w myśleniu, niechęć do podejmowania ryzyka i brania odpowiedzialności, spychologia. Owa arogancja nabiera szczególnego kształtu gdy lider jest swoistym monopolistą lub oligopolistą w danej branży. W polskich warunkach przypomina to pracę wielkich, ospałych urzędów, w których klient musi najpierw zdjąć czapkę, ścisnąć pośladki i z nieszczerym uśmiechem wylać wiadro wazeliny na Szanownego Pracownika z Biura Obsługi Klienta, żeby cokolwiek załatwić szybko i sprawnie. Dopóki, dopóty będą monopoliści, takie sytuacje są nie do uniknięcia.
Brak szacunku do klienta wyrażany w formie braku empatii, jest najsilniejszym składnikiem degradującym markę firmy, jednocześnie najmniej widocznym w statystykach. Spadków sprzedaży być może nie widać na pierwszy rzut oka. Tylko dział handlowy komunikuje coraz większe problemy z relacjami klientów, wybór konkurencyjnych ofert, o podobnych cenach, spadek lojalności. Firma próbuje nowych promocji, specjalnych propozycji, co działa do pewnego czasu, sprzyjając sprzedaży, ale degradując wskaźniki rentowności. Zła opinia o marce nie jest sytuacja gwałtowną (poza oczywistym kryzysem), najczęściej to proces i nie da się go gwałtownie odwrócić. Cenę za rynkową arogancję zapłaciła całkiem pokaźna liczna firm, które nie potrafiły się przestawić na nowe oczekiwania w sektorze nowych mediów, fotografii czy telekomunikacji.
Cechy arogantów rynkowych
Błędy arogantów rynkowych wynikają najczęściej z dwóch przesłanek: poczuciu, że odkryło się własną, niepowtarzalną receptę na sukces i ślepej wierze, że owa recepta jest najlepsza na świecie. Szefowie firm często utrzymywani są w tym przeświadczeniu przez stada tak zwanych lizusów i potakiwaczy, utrzymujących swoje firmowe byty dzięki specyficznej strategii budowania relacji z decydentami. Liderzy rynkowi z tej racji bardzo szybko usztywniają się w swoim działaniu: porze staja obserwować konkurencje (to konkurencja ma ich obserwować), nie rozwijają produktów (jak rozwiną, rozwinie je konkurencja), nie obserwują innowacji (sami przecież jak coś wymyślą, to inni naśladują), nie analizują customer journey i obsługi klienta (przecież sami narzucają standardy, a klient ma się cieszyć, że coś kupił od wielkiej marki).
Cechą rynkowych arogantów jest również zaklinanie rzeczywistości, szczególnie widoczne w sytuacji lekceważenia symptomów rynku: opinii o marce w rożnych punktach styku, wyników badań szczególnie jakościowych, sygnałów od dostawców czy działań konkurentów. Tymczasem w przypadku wielu poważnych kryzysów (a nie wymyślonych w social media) ich pierwsze sygnały choć pojawiały się w formie emocjonalnej to były konstruktywną krytyką firmy, która była zlekceważona. Jednym z wyzwań komunikacji social media jest odróżnianie typowego hejtu, rozumianego jako „mowa nienawiści”, od rzeczywistych wskazań błędów w procedurach, złej obsłudze klienta czy arogancji w kontaktach z klientami. Bardzo często podkreślam, że współczesna rewolucja w komunikacji przypomina rewolucję udźwiękowienia filmu niemego – dziś zaczęliśmy słyszeć klientów w mediach społecznościowych, co nie oznacza, że zaczęliśmy ich słuchać.
Arogancja biznesowa bywa też wynikiem nagłego, spektakularnego sukcesu, często wyłącznie medialnego. Wielu przedsiębiorców właśnie za sukcesem medialnym upatruje dotarcie do klientów ze swoją informacją i zachęcenie do zakupu. Nie sztuką jest zabłysnąć w mediach, tym bardziej że jest to często czas, za który marketer płaci (reklama natywna, sponsoring, product placement), sztuką jest być naprawdę trwale zauważonym.
Jak uniknąć błędów w marketingu?
Błędy rynkowej arogancji są bardzo łatwe do uniknięcia, pod warunkiem głębokiego zrozumienia filozofii podejścia do klienta. Może mieć ona najczęściej dwa oblicza: traktowanie go jak gęś, którą trzeba za wszelką cenę oskubać. W drugim przypadku, to kura znosząca złote jajka. Sposób traktowania klienta w wymiarze empatii w procesie zakupowym oraz późniejszej obsługi staje się dziś wyjątkową wartością. Klienci są w stanie wybaczać i wracać do współpracy z firmami, które popełniły błędy,czy nie dopracowały projektów. To się zdarza, a rynek się rozwija, rozwijają się też firmy i uczą się. Klienci nie wybaczają natomiast arogancji key accoutów, buty przedstawicieli handlowych, grubiaństwa project managerów, prostactwa prezesów czy inteligencji taboretu pracowników infolinii. Emocje związane z obsługą przez takich osobników, klienci pamiętają do końca życia.