Biznes da się robić w trzech miejscach. W handlu, w usługach i w produkcji. Handel to obrót. Jest szybki, zwinny, czasem bezczelny. Usługi to głowa i ręce, jak sport, tylko zamiast nóg bolą cię terminy. Produkcja jest sednem, bo dopiero gdy wytwarzasz, zaczynasz tworzyć cały ekosystem dookoła, czyli logistykę, serwis, kontrolę jakości, dostawców, integratorów, podwykonawców. Produkcja tworzy miejsca pracy nie tylko w twojej firmie, ale i w mieście obok i całym regionie. Bez produkcji zostaje nam rola narodu, który świetnie umie wdrażać cudze. Znamy to. Polska jest mistrzem w dostarczaniu komponentów, z których inni tworzą światowe marki.
I tu wchodzi cała na biało Mała Mi. Dziewczyna startująca w olimpiadzie polskich innowacji. Waleczna. Uparta. Taka, która nie chce być tylko ładnym slajdem w prezentacji ani wzruszającą opowieścią o genialnym zespole. Ona chce czegoś dużo mniej romantycznego. Chce komercjalizacji.
Komercjalizacja, szczególnie w deep techu, nie jest “sprzedażą w promocji”. To nie jest moment, w którym wrzucasz produkt do sklepu i liczysz lajki czy konwersje. Komercjalizacja to proces zamiany technologii w coś, co da się kupić, wdrożyć i utrzymać jako markę. To jest właśnie ten etap, w którym polskie innowacje od lat zostawiają nam w ustach gorzki smak. To tak jak w zawodach sportowych. Polak zdobywa czwarte miejsce, a nasze emocje sięgają zenitu, że tak niewiele brakowało.
W Polsce innowacje dobrze wyglądają w fazie badawczej. Są granty, konferencje, nagłówki o przełomie, autografy, wywiady, wizyty w zakładach pracy. Wtedy wszyscy są dumni, chętnie wrzucają zdjęcie z laboratorium, a w komentarzach pojawiają się teksty, że Polacy potrafią. Potem Sławosz Uznański-Wiśniewski leci w kosmos i zamiast opowiadać ciekawostki o eksperymentach, musi tłumaczyć się ze smaku pierogów i kto zapłacił mu za tę “wycieczkę”. Przypomina mi to czasami pierwszą wizytę w USA Marii Skłodowskiej-Curie, gdzie dziennikarze nie pytali ją jak chce zbawić świat, tylko co piła, jadła i jak jej się podoba za oceanem.
Problem Małej Mi zaczyna się dokładnie tam, gdzie kończą się badania, a zaczyna produkt, który stanie się marką. Rozumianą w pełni jako wiarygodność wartości, jaką dostarcza i bezcenny składnik aktywów niematerialnych. To też moment, gdzie zamiast pytań o parametry w próżni, pojawiają się pytania o powtarzalność, niezawodność, koszt jednostkowy, integrację z cudzym urządzeniem, odpowiedzialność gwarancyjną i to, czy dostarczysz 10 tysięcy sztuk miesięcznie tak samo dobrych, jak te dwie próbki z pakietu prezentacyjnego.
Na czym naprawdę polega komercjalizacja innowacji w deep tech?
Deep tech ma jedną brutalną cechę. Technologia może działać, a biznes i tak może nie powstać. Pomiędzy „działa”, „przynosi dochody” a „zarabia dla inwestorów” jest długa droga, na której czai się pięć rodzajów ryzyka naraz. Pierwsze, to ryzyko techniczne. Czy to działa zawsze, czy tylko w czwartek, gdy w laboratorium jest cisza i święty spokój? Czym ta Olga dokarmia te perowskity, że jedzą jej z ręki? Ryzyko produkcyjne. Czy proces da się powtórzyć seriami, czy każda sztuka będzie trochę inna? To kolosalnie ważne, a najlepiej o tym wiedza producenci urządzeń medycznych, gdzie nieszczelność detalu w montażu, może decydować o czyimś życiu. Tutaj idealnym rozwiązaniem są “ciemne fabryki”. Co to oznacza? Ciemne fabryki, czyli lights-out factories, to Przemysł 4.0 w wersji bez świadków. Maszyny budują maszyny. Hala świeci tylko od ekranów i czujników, a resztę robią algorytmy. Sztuczna inteligencja łapie odchylenia jakości, systemy planują dostawy, roboty dostosowują tempo. Człowiek nie znika, tylko schodzi z linii na zaplecze, tam, gdzie są wyjątki, serwis i decyzje, których jeszcze nie da się zamknąć w regule. Skala jest już przemysłowa, nie demonstracyjna. Według estymacji Grand View Research globalny rynek dark factories był wart ok. 119 mld dolarów w 2024 roku. Europa inwestuje i buduje kompetencje, ale tempo coraz częściej wyznacza Azja, bo tam automatyzacja jest odpowiedzią na demografię, koszty i bezwzględną walkę o wydajność. Przykłady są jak zimny prysznic. W Japonii FANUC (Fuji Automatic Numerical Control) bywa podawany jako wzorzec fabryki, w której roboty budują roboty, a linia potrafi pracować długo przy minimalnym udziale ludzi. W Holandii Philips zautomatyzował montaż maszynek do golenia na skalę, gdzie roboty zdecydowanie przeważają liczebnie nad zespołem produkcyjnym.
To jest sedno zmiany. W „ciemnej fabryce” produkcja przestaje być miejscem, gdzie liczy się tylko siła rąk, a staje się miejscem, gdzie liczy się przewaga systemu. Kto ją zbuduje, ten będzie wytwarzał szybciej, taniej i spokojniej. Reszta zostanie przy włączniku. Kolejne ryzyko jest regulacyjne, prawne, czyli certyfikacje, normy, dopuszczenia – cała ta nudna infrastruktura zaufania. Jeszcze inne, czysto ekonomiczne. Czy koszt wytworzenia przy skali wytwarzania nie zabije marży i całego sensu modelu biznesu? Jednak najbardziej istotne ryzyko, to ryzyko rynkowe. Tutaj się kłania cała sztuka rynkologii. Stworzenie rynku i umiejętność zbudowania marki. Czy ktoś to kupi, ale nie jako ciekawostkę, tylko jako element własnego produktu.
Komercjalizacja w deep techu zwykle wygląda jak marsz przez etapy redukowania ryzyka biznesowego. Najpierw pomysł i badania. Potem prototyp. Potem coś, co jest najważniejsze, a w Polsce wciąż traktowane jak fanaberia. Linia pilotażowa, mini-fabryka będąca mostem między laboratorium a produkcją masową. To tam sprawdza się proces w warunkach “prawie przemysłowych”, zbiera dane o jakości i wydajności, testuje automatykę, poprawia algorytmy, liczy koszty i uczy się, co w technologii jest powtarzalne, a co jest tylko błędem czy niedopracowaniem. To kosztuje bo bez pilotażu nie ma skali. Bez skali nie ma prawdziwego rynku. A bez rynku nie ma historii, którą inwestor potrafi bez nerwów opowiedzieć swoim udziałowcom, których nie interesuje co działa, a co nie. Liczą się tylko przyrosty wartości udziałów.
Skąd się bierze dramat?
Każdy innowator musi przejść swoją “dolinę śmierci”, swoistego zabójcy startupów. Tak określa się etap między działającym prototypem a stabilnym, skalowalnym biznesem, w którym najwięcej projektów odpada. Technologia wygląda obiecująco, czasem nawet działa w warunkach laboratoryjnych albo w pierwszych testach u klienta, ale firma wciąż nie ma regularnych przychodów. Za to ma rosnące koszty, bo trzeba zbudować pilotaż lub produkcję, dopiąć jakość, certyfikacje i dokumentację, przygotować serwis, wdrożyć integracje z systemami odbiorców, utrzymać zespół inżynierów i jednocześnie rozpocząć sprzedaż. Klienci nie kupują w ciemno, zwłaszcza w B2B, więc proces decyzyjny ciągnie się miesiącami, pojawiają się audyty i kolejne rundy testów, a pieniądze z rynku przychodzą późno. W efekcie przedsiębiorstwo spala kapitał dokładnie wtedy, kiedy jeszcze nie ma czego spalać, bo nie ma przychodów. W “dolinie śmierci” ryzyko jest najwyższe, finansowanie najtrudniejsze, a margines błędu najcieńszy. Jeśli firma ją przejdzie, sytuacja zwykle się odwraca, bo pojawiają się pierwsze powtarzalne zamówienia, dane z produkcji i dowody, że technologia da się wytwarzać, wdrażać i utrzymać. Nikt rozsądny nie wdraża deep techu do swoich produktów na podstawie prezentacji. Zaczyna się spalanie paliwa. Wtedy liczy się rynkowa wyporność. Ile czasu i pieniędzy masz, zanim rynek cię dogoni, a konkurencja wejdzie Ci w drogę.
Mała Mi w dolinie śmierci
Mała Mi stoi dokładnie w tym miejscu. Pomiędzy posiadaniem technologii a zbudowaną, skalowalną marką produktu. To miejsce w Polsce jest nieustannie przeklęte, bo tu zaczynają się dwie rzeczy, których wciąż nie umiemy robić dobrze. Pierwsza to zorganizowanie przemysłu dookoła innowacji. Całego systemu integratorów systemów (tworzą z technologii gotowe produkty), partnerów wdrożeniowych, zakładów, które potrafią zbudować linię, a nie tylko halę. Druga to dojrzała komunikacja społeczna. Taka, która rozumie, że deep tech to nie jest bajka o genialnym wynalazcy, tylko praca na lata, pełna zwrotów akcji, sporów, kosztów i ryzyk. Tutaj nie chodzi nawet o polityków, dla których liczy się tylko fotka na tle działającej linii produkcyjnej. Tutaj ważny jest cały klimat i wiedza o tym jak działają innowacje, szczególnie dla decydentów, dla których polska gospodarka to jedynie rolnictwo, handel, usługi i wielkie skarbokorpo (określenie śp. Grzegorza Rutkiewicza, który tak definiował spółki skarbu państwa).
Perowskity i technologia działa, ale konkurencja nie czeka
Spór wokół Saule Technologies, to historia, która dawno przestała być o samej technologii. Stała się opowieścią o napięciu między founderem a inwestorem, o ambicjach, emocjach, pieniądzach i o tym, jak łatwo przenosimy takie konflikty na scenę publiczną, zamiast rozwiązywać je mechanizmami dojrzałego rynku i profesjonalną wiedzą o komercjalizacji innowacji. Szczególnie w społeczeństwie, które ma chęć ferowania radykalnych opinii absolutnie na każdy temat, szczególnie przy flaszce ze szwagrem.
W historii Małej Mi padają twarde liczby, twarde słowa i twarde tezy. Pada też zdanie, które powinno wisieć w każdej sali negocjacyjnej. Innowator i inwestor jadą na tym samym wózku. Porażka jednego jest porażką drugiego. Zawsze.
I teraz ważne rozróżnienie, bo internet uwielbia skróty. Olga Malinkiewicz bywa bezsensownie porównywana do Elizabeth Holmes. To powierzchowne porównanie jest dla niektórych wygodne, bo kształtuje złożony temat prostym stereotypem, że pewnie to kolejna ściema. Tyle że w przypadku Holmes sprawa jest udokumentowana wyrokiem. Prokuratura opisywała wieloletnie fabrykowanie fałszywych informacji, a Holmes została skazana za defraudację wobec inwestorów. W 2025 roku sąd apelacyjny podtrzymał jej wyrok i skazanie.
Tymczasem w Saule mówimy o technologii, która uczestniczy w realnym wyścigu, nie w konkursie na najlepszą narrację. Firma komunikowała uzyskanie potwierdzenia kryteriów certyfikacji IEC przez TÜV Rheinland i dopuszczenie zastosowań ogniw w elektronice użytkowej. To jest różnica fundamentalna. Tu nie chodzi o czy to działa, tylko o czy da się to zrobić w skali i na czas. Wyścig o perowskity jest szybki i bezlitosny. Wszyscy walczą o to, żeby perowskity pojawiły się w urządzeniach konsumenckich, w elektronice, w zasilaniu z otoczenia, w rozwiązaniach, które nie potrzebują ładowarki co dwa dni. W takim wyścigu nikt nie czeka, aż polski startup się dogada, uspokoi emocje i dopracuje relacje innowator-inwestor. Inni nie zasypują gruszek w popiele, tylko budują proces. Im mniej konkurentów, tym lepiej.
Dlatego spór o Saule jest dla nas lustrem, przestrogą, wyjątkowym przypadkiem. Wyjątkowa jest jego medialność bo spory inwestorów i innowatorów były rozwiązywane w zaciszu gabinetów. Najczęściej dowiadywaliśmy się tylko że jakaś firma upadła, albo zmieniła właściciela. Przypadek Małej Mi pokazuje, że w deep techu główny temat to nie zastanawianie się czy technologia jest ładna, tylko czy potrafimy dowieźć industrializację bez samospalenia i przejść przez dolinę śmierci.
iPhone, Nokia i prawdziwa lekcja Stefana Pracusia
Często lubimy opowiadać sobie bajkę, że innowacje to domena genialnych jednostek, które mają wizję, a reszta świata nie dowierza. Tak, mało kto wierzył w iPhone’a, gdy królowała Nokia. Ale to nie jest najważniejsze w tej historii. Najważniejsze jest to, że Jobs nie wygrał samą wizją. Wygrał komercjalizacją i łańcuchem dostaw, integracją hardware’u z software’em, doświadczeniem użytkownika i zdolnością do wypuszczania produktu w milionach sztuk. Wygrał tym, co w technologiach konsumenckich jest definicją sukcesu, czyli powtarzalnością jakości. Żaden rynek nie nagradza wiary w coś. Rynek nagradza tych, którzy umieją dowieźć proces. Poza jedym wyjątkiem. Roberta H. Goddarda. Opowiadałem o nim na TEDx Toruń 9 lat temu (Ikar Zmian | Jacek Kotarbiński | TEDxToruń)
Skarb, który nam uciekł
Grafen był polskim przełomem, który zostawił po sobie wiele pytań. To nasza najbardziej bolesna lekcja. Mieliśmy zachwyt. Mieliśmy „polski grafen” w nagłówkach i ekscytację. Mieliśmy poczucie, że trzymamy w rękach materiał przyszłości. I co się stało?
Stało się to, co zwykle. Zachwyt nie zbudował przemysłu. Bez przemysłu grafen czy jakakolwiek inna technologia, zostaje w świecie obiecujących zastosowań, czyli tam, gdzie technologia wygląda świetnie, ale rachunek nie chce się spinać. Przykładowo, technologia ekranów dotykowych jest znana co najmniej od połowy lat 60. XX wieku kiedy Eric A. Johnson opisał i rozwijał koncepcję dotykowego sterowania (m.in. na potrzeby kontroli ruchu) już w 1965 r. W latach 70. powstały kluczowe rozwiązania pojemnościowe, m.in. w CERN, gdzie Bent Stumpe zaproponował capacitive touch screen w 1972 r., a wkrótce potem rozwijano kolejne wersje. Pierwsze urządzenia konsumenckie z dotykiem pojawiały się wcześniej (np. IBM Simon sprzedawany w 1994 r. miał ekran dotykowy), ale były niszowe i drogie. Sam używałem Motoroli 1000 z rysikiem (złośliwi mawiają, że biznes największy był na sprzedaży gubionych rysików). Dopiero przełom 2007 r. i iPhone sprawił, że dotyk stał się masowym standardem w smartfonach, a potem w całej elektronice użytkowej. W praktyce rozwiązanie jest dwa lata starsze ode mnie, ale jako technologia nadal jest nastolatkiem. Szeroki konsumencki zasięg zdobył dopiero w drugiej połowie lat 2000.
Kto dziś zarabia najwięcej na grafenie? Ci, którzy dowieźli skalę, kontrakty i biznes materiałowy, a nie ci, którzy wygrywali konkursy na pitche. Jednym z największych przychodowo graczy w obszarze komercjalizacji rozwiązań grafenowych i zaawansowanych materiałów jest dziś NanoXplore . Spółka raportowała ok. 128,9 mln dolarów przychodów w roku finansowym 2025 i to są pieniądze z rynku, nie z legendy. Równolegle w Europie widać, że gra toczy się o zdolności produkcyjne. BeDimensional uruchamia zakład o zdolności ponad 3 ton rocznie i planuje dojść do ponad 30 ton rocznie do 2028 r., przy wsparciu finansowania z Europejskiego Banku Inwestycyjnego. To jest język komercjalizacji: tony, linie, proces, koszty, dostawy. Słyszałeś kiedyś nazwy tych marek? Właśnie.
Wróćmy do Polski. Nasz problem z grafenem nie polegał na braku inteligencji. Polegał na braku przemysłowego ciągu dalszego. Na braku integratorów systemów, którzy wezmą materiał i wbudują go w produkt i stworzą markę. Na braku firm, które zaryzykują, stworza linię, testy, wdrożenie i produkcję. Dopóki nie ma produktu, dopóty nie ma rynku. Dopóki nie ma rynku, dopóty wygrywają ci co go stworzą. Tak, rynkologia, blue ocean i kilka innych pojęć.
Mała Mi chce przejść przez dolinę śmierci
Mała Mi jest wyjątkowa nie dlatego, że jest mała, filigranowa i uparta. Jest wyjątkowa, bo ma cechy waleczności. Chce dowieźć to, czego Polska najczęściej nie dowozi tak jak z grafenem. Przejście z badań do produktu, z produktu do integracji, z integracji do skali. Mała Mi nie jest już startupem od pitch decka. Ona chce być producentem. I tu pojawia się ta niewygodna prawda, którą Niemcy, Francuzi, Włosi i Amerykanie wiedzą od dekad, że żeby produkować technologię, trzeba wagonu pieniędzy. Przykładowo, Polska produkuje nieomalże wszystko, co jest związane z autami. Tylko nie ma własnych. Deep tech jest drogi, bo budujesz nie tylko firmę, ale i cały proces przemysłowy, szczególnie w zakresie standardów. Te standardy uwielbia konkurencja azjatycka, o czym europejskie i amerykańskie firmy już wiedzą. Tylko trochę późno.
Najpierw Mała Mi wchodzi do laboratorium. Potem prototyp, pilotaż – mini-fabryka, która udowadnia, że da się to robić powtarzalnie. Potem dopiero pełna automatyzacja, bo ręczne składanie to nie przyszłość. To jest etap przejściowy, który w najlepszym razie kupuje czas, a w najgorszym zabija marżę i możliwość skalowania.
I tu wraca gorzki smak polskiej innowacji, bo właśnie w tym momencie zaczyna się społeczna niecierpliwość. Jeśli nie ma jeszcze przychodów, pojawia się podejrzliwość. Jeśli są koszty, pojawia się oskarżenie o przepalanie. Jeśli jest opóźnienie, pojawia się triumfalne „a nie mówiłem”. Jeśli dochodzi do konfliktu, pojawia się natychmiastowa potrzeba wskazania winnego. Ten biznes nie jest dla ludzi, którzy potrzebują prostych historii i tworzą chwytliwe nagłówki. Jest dla ludzi, którzy umieją wytrzymać złożoność, rozumieją ekosystem innowacji, wiedzą jak działa ekonomia rynku i potrafią patrzeć w przyszłość. Mała Mi zaczęła rozumieć, że w innowacjach potrzebujemy nie tylko pieniędzy, ale i komunikacji w tym zakresie.
Może więc czas na zmiany. Może czas przestać udawać, że wspieramy innowacje, bo jesteśmy tak bardzo dumni, gdy Polak odnosi sukces gdzieś daleko. Niemniej prawdziwe wsparcie zaczyna się tutaj, na ziemi, w błocie doliny śmierci. Kapitał ma znaczenie. Bez niego nie ma pilotażu, nie ma automatyki, nie ma jakości, nie ma certyfikacji, nie ma skali. Przestańmy traktować integratorów i producentów jak tło, a zacznijmy traktować ich jak współautorów innowacji. Innowacja, która nie jest integrowalna, nie jest innowacją rynkową tylko eksperymentem. Rozmawiajmy o technologiach jak o procesie, a nie jak o bajce. Mniej mitologii, więcej sensownej edukacji, analizy sukcesów i porażek innowatorów, dyskusji o “jednorożcach i wielblądach” (por. Kotarbiński J., Polskie „jednorożce”? Mamy jedynie „wielbłądy”. „Nie możemy kopiować strategii z amerykańskich podcastów dla start-upów”, Forbes, 2025).
Mniej polowania na sensację, więcej tłumaczenia etapów jak prototyp, pilotaż, pierwsze wdrożenie, skalowanie. Mniej krzyku i zamętu, więcej zrozumienia, że konflikt founder–inwestor bywa częścią napięcia między misją a kontrolą, między obietnicą a rachunkiem ryzyka.
To wymaga dojrzałości, konsekwencji naukowców, mądrej narracji dziennikarskiej, zrozumienia otoczenia biznesu, również po stronie opinii publicznej. Wymaga też empatii poznawczej w wersji społecznej, czyli umiejętności zrozumienia, jak druga strona widzi sytuację. Empatia poznawcza w zarządzaniu zaczyna się od ciekawości, od pytania „jak ty to widzisz?”, zanim uznasz, że masz rację. W innowacjach działa dokładnie tak samo i zanim wydasz wyrok, napiszesz post, czy zrobisz podcast, spróbuj zrozumieć proces biznesowy.
Coś się kończy, coś się zaczyna
Coś się kończy w polskiej opowieści o innowacjach. Może to koniec era emocjonalnej dumy z samego faktu, że mamy technologię. Era, w której wystarczało powiedzieć, że mamy przełom, machać biało-czerwoną flagą i liczyć, że świat sam do nas przyjdzie. Polacy mają coś z Roberta Lewandowskiego czy Roberta Kubicy (por. My, Lewandowscy, 2017).
Coś się zaczyna, jeśli chcemy naprawdę dorosnąć. Era, w której miernikiem jest kapitał niematerialny marki, marka osobista innowatora, produkt, integracja, skala, powtarzalność i zdolność do dowożenia wyniku. Era, w której innowator nie jest samotnym geniuszem, tylko budowniczym procesu, a inwestor nie jest wrogiem, tylko współpasażerem tego samego wózka.
Żyjemy w ciekawych czasach, czyli w takich, w których tempo technologicznego wyścigu nie pozwala na sentymenty. Świat się zmienia geopolitycznie i gwałtownie na naszych oczach. Perowskity nie będą czekać, aż się dogadamy. Grafen nie czekał, aż przestaniemy się zachwycać. Rynek konkurencji w innowacjach jest bezlitosny. Tu nikt nie bierze jeńców. Jeśli nie zbudujesz marki, nie wejdziesz globalnie z produktem, przejdziesz do historii jako ten, co może miał rację, tylko że zbyt wcześnie.
Mała Mi walczy o swoje innowacyjne dziecko. Kibicuję jej od samego początku tak jak każdemu Polakowi, który wiedzą, pracą i upartością tworzy coś fascynującego. Pomysł, technologia, wdrożenie i produkcja to dziecko każdego innowatora. W tej walce stawką nie jest tylko sukces jednej firmy. Stawką jest odpowiedź na pytanie, czy chcemy dalej być krajem cudzych taśm produkcyjnych, montowni i przerobu na zamówienie, czy wreszcie odważymy się mieć swoje.